如何制定企业高管人员的薪酬

1. 如何制定企业高管人员的薪酬

目前企业高管进行激励的时候，在操作层面上至少要解决六个方面的问题。
第一，激励总量的测算。总量应该达到什么样的量，你拿出多少股权价值激励高管，这里面就包括我们基础量的测量，根据现有状况的修正数据，以及同行业的案例。这个时候也就是说要以企业价值增长为基数，进行评估以后，最后我们算出企业的高管应该分享多少价值。在企业的整个价值增值的过程当中，你应该分享多少。先把总盘子算出来，这是现在我们做的一个工作。从总量上应该对企业高管、整个团队如何进行激励。最近我们也做出了一套方法，包括我们如何来计算管理上的贡献。如何使管理上的贡献比同行业具有更大的价值，这个价值你应该分享多少。这就涉及在人力资源上必须要解决的问题，所以管理上的贡献对现有的企业价值减去企业原有的价值，你管理的贡献我怎么计算呢?要计算企业现有的价值，减去企业原有的价值，再乘上企业的平均发展速度。这样的话我们可以计算出企业的管理层，我们有一套公式进行计算。最后计算出你应该拿多少，比如说企业的激励股权占总股本的6%，怎么计算出来呢?各个行业我们提出一套计量方法出来。
第二，激励对象。你如何来确立激励呢?这个也是我们在操作层面上所面临的第二个必须要解决的问题，企业的激励对象如何真正的激励那些为企业创造价值的核心的人才。这里面就涉及到激励对象的确立，一个是从职务层次来讲。另外一个是怎么衡量你属于企业最能创造价值的人才，什么是核心人才，这些核心人才对企业未来战略性的发展和现实的发展会做出什么样贡献呢?我们来确定究竟是激励高管，还是其他的。所以我们建立一套叫激励对象的价值评价模型，这个价值评价模型包括职位的重要性、职责的难度、职业道德、知识与技能然后来评价，要对激励对象进行定量化。
第三，单个员工激励量。要建立一个科学的评估工具对每一个激励对象进行评估，这里就要对他本身的激励对象价值和贡献进行评估，这样的话才能确定配股额，我给你配多少。这个也是通过一套计算体系计算出来，每一个高管，每一个核心人，他应该占总激励股本里面占多大的比例，这是我们所讲的第三个方面。
第四，激励方式。激励方式包括很多，包括是期权激励、限制性股权激励、你采用什么样的股权激励方式要根据企业的特点和行业的特点来选择你采用什么样的激励方式进行。
第五，股权的来源。我们说激励对象的股权来自哪儿，也就是说尤其是你上市后流通的股票从哪里来的问题。实际上来讲，这要研究整个企业的股权激励，现在来讲无非是三种方式，对于不同的模式，针对不同的公司和不同的产业，他的选择模式是不一样的。哪些企业可以通过回购的方式，哪些通过协议回购转让的方式，根据人力资本来确定股权的方式。
第六，股权究竟归属于谁。整个股权归属到个人，再自由变现。尤其是现在很多上市公司，大家最近看到一个很重要的现象，我们很多高管主动辞职迅速套现。这种现象对企业危害是非常大的，在这样的条件下你未来的股权究竟如何变现，在变现的时候中如何保证企业的业绩增长，这个也需要建立一套管理流程体系。你变现的过程必须要有一套程序，现在我们的上市公司是没有程序的。这就导致很多，我们所讲的企业经营者钻政治的空子，最后由于他的套现行为牺牲的企业的常青地。你必须要规范，如果不进行规范话，中国的很多上市公司一到套现期，那就是整个企业业绩的下滑期。或者一到套现其是整个股价非涨期，这对整个资本市场的冲击以及对我们企业持续的业绩会产生重大的影响。你都要在程序上、制度上、机制上进行制度的设计，他的股权归属究竟应该怎么办我们又要跟《劳动合同法》配套。

2. 如何制定企业高管人员的薪酬

目前企业高管进行激励的时候，在操作层面上至少要解决六个方面的问题。
　　第一，激励总量的测算。总量应该达到什么样的量，你拿出多少股权价值激励高管，这里面就包括我们基础量的测量，根据现有状况的修正数据，以及同行业的案例。这个时候也就是说要以企业价值增长为基数，进行评估以后，最后我们算出企业的高管应该分享多少价值。在企业的整个价值增值的过程当中，你应该分享多少。先把总盘子算出来，这是现在我们做的一个工作。从总量上应该对企业高管、整个团队如何进行激励。最近我们也做出了一套方法，包括我们如何来计算管理上的贡献。如何使管理上的贡献比同行业具有更大的价值，这个价值你应该分享多少。这就涉及在人力资源上必须要解决的问题，所以管理上的贡献对现有的企业价值减去企业原有的价值，你管理的贡献我怎么计算呢?要计算企业现有的价值，减去企业原有的价值，再乘上企业的平均发展速度。这样的话我们可以计算出企业的管理层，我们有一套公式进行计算。最后计算出你应该拿多少，比如说企业的激励股权占总股本的6%，怎么计算出来呢?各个行业我们提出一套计量方法出来。
　　第二，激励对象。你如何来确立激励呢?这个也是我们在操作层面上所面临的第二个必须要解决的问题，企业的激励对象如何真正的激励那些为企业创造价值的核心的人才。这里面就涉及到激励对象的确立，一个是从职务层次来讲。另外一个是怎么衡量你属于企业最能创造价值的人才，什么是核心人才，这些核心人才对企业未来战略性的发展和现实的发展会做出什么样贡献呢?我们来确定究竟是激励高管，还是其他的。所以我们建立一套叫激励对象的价值评价模型，这个价值评价模型包括职位的重要性、职责的难度、职业道德、知识与技能然后来评价，要对激励对象进行定量化。
　　第三，单个员工激励量。要建立一个科学的评估工具对每一个激励对象进行评估，这里就要对他本身的激励对象价值和贡献进行评估，这样的话才能确定配股额，我给你配多少。这个也是通过一套计算体系计算出来，每一个高管，每一个核心人，他应该占总激励股本里面占多大的比例，这是我们所讲的第三个方面。
　　第四，激励方式。激励方式包括很多，包括是期权激励、限制性股权激励、你采用什么样的股权激励方式要根据企业的特点和行业的特点来选择你采用什么样的激励方式进行。
　　第五，股权的来源。我们说激励对象的股权来自哪儿，也就是说尤其是你上市后流通的股票从哪里来的问题。实际上来讲，这要研究整个企业的股权激励，现在来讲无非是三种方式，对于不同的模式，针对不同的公司和不同的产业，他的选择模式是不一样的。哪些企业可以通过回购的方式，哪些通过协议回购转让的方式，根据人力资本来确定股权的方式。
　　第六，股权究竟归属于谁。整个股权归属到个人，再自由变现。尤其是现在很多上市公司，大家最近看到一个很重要的现象，我们很多高管主动辞职迅速套现。这种现象对企业危害是非常大的，在这样的条件下你未来的股权究竟如何变现，在变现的时候中如何保证企业的业绩增长，这个也需要建立一套管理流程体系。你变现的过程必须要有一套程序，现在我们的上市公司是没有程序的。这就导致很多，我们所讲的企业经营者钻政治的空子，最后由于他的套现行为牺牲的企业的常青地。你必须要规范，如果不进行规范话，中国的很多上市公司一到套现期，那就是整个企业业绩的下滑期。或者一到套现其是整个股价非涨期，这对整个资本市场的冲击以及对我们企业持续的业绩会产生重大的影响。你都要在程序上、制度上、机制上进行制度的设计，他的股权归属究竟应该怎么办我们又要跟《劳动合同法》配套。

3. 如何制定企业高管人员的薪酬

目前企业高管进行激励的时候，在操作层面上至少要解决六个方面的问题。
　　第一，激励总量的测算。总量应该达到什么样的量，你拿出多少股权价值激励高管，这里面就包括我们基础量的测量，根据现有状况的修正数据，以及同行业的案例。这个时候也就是说要以企业价值增长为基数，进行评估以后，最后我们算出企业的高管应该分享多少价值。在企业的整个价值增值的过程当中，你应该分享多少。先把总盘子算出来，这是现在我们做的一个工作。从总量上应该对企业高管、整个团队如何进行激励。最近我们也做出了一套方法，包括我们如何来计算管理上的贡献。如何使管理上的贡献比同行业具有更大的价值，这个价值你应该分享多少。这就涉及在人力资源上必须要解决的问题，所以管理上的贡献对现有的企业价值减去企业原有的价值，你管理的贡献我怎么计算呢?要计算企业现有的价值，减去企业原有的价值，再乘上企业的平均发展速度。这样的话我们可以计算出企业的管理层，我们有一套公式进行计算。最后计算出你应该拿多少，比如说企业的激励股权占总股本的6%，怎么计算出来呢?各个行业我们提出一套计量方法出来。
　　第二，激励对象。你如何来确立激励呢?这个也是我们在操作层面上所面临的第二个必须要解决的问题，企业的激励对象如何真正的激励那些为企业创造价值的核心的人才。这里面就涉及到激励对象的确立，一个是从职务层次来讲。另外一个是怎么衡量你属于企业最能创造价值的人才，什么是核心人才，这些核心人才对企业未来战略性的发展和现实的发展会做出什么样贡献呢?我们来确定究竟是激励高管，还是其他的。所以我们建立一套叫激励对象的价值评价模型，这个价值评价模型包括职位的重要性、职责的难度、职业道德、知识与技能然后来评价，要对激励对象进行定量化。
　　第三，单个员工激励量。要建立一个科学的评估工具对每一个激励对象进行评估，这里就要对他本身的激励对象价值和贡献进行评估，这样的话才能确定配股额，我给你配多少。这个也是通过一套计算体系计算出来，每一个高管，每一个核心人，他应该占总激励股本里面占多大的比例，这是我们所讲的第三个方面。
　　第四，激励方式。激励方式包括很多，包括是期权激励、限制性股权激励、你采用什么样的股权激励方式要根据企业的特点和行业的特点来选择你采用什么样的激励方式进行。
　　第五，股权的来源。我们说激励对象的股权来自哪儿，也就是说尤其是你上市后流通的股票从哪里来的问题。实际上来讲，这要研究整个企业的股权激励，现在来讲无非是三种方式，对于不同的模式，针对不同的公司和不同的产业，他的选择模式是不一样的。哪些企业可以通过回购的方式，哪些通过协议回购转让的方式，根据人力资本来确定股权的方式。
　　第六，股权究竟归属于谁。整个股权归属到个人，再自由变现。尤其是现在很多上市公司，大家最近看到一个很重要的现象，我们很多高管主动辞职迅速套现。这种现象对企业危害是非常大的，在这样的条件下你未来的股权究竟如何变现，在变现的时候中如何保证企业的业绩增长，这个也需要建立一套管理流程体系。你变现的过程必须要有一套程序，现在我们的上市公司是没有程序的。这就导致很多，我们所讲的企业经营者钻政治的空子，最后由于他的套现行为牺牲的企业的常青地。你必须要规范，如果不进行规范话，中国的很多上市公司一到套现期，那就是整个企业业绩的下滑期。或者一到套现其是整个股价非涨期，这对整个资本市场的冲击以及对我们企业持续的业绩会产生重大的影响。你都要在程序上、制度上、机制上进行制度的设计，他的股权归属究竟应该怎么办我们又要跟《劳动合同法》配套。
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4. 高层管理人员的报酬理论

经理市场按照边际生产力理论和代理理论，市场力量决定经理报酬。在报酬实践者中，“市场工资率”的概念是牢固确立的。市场能够有效地评价高层管理人员行为，从而使高层管理人员的报酬与市场认为合适的水平不会偏离太远。有些研究支持市场对经营者报酬强有力的影响，并分析了企业家市场的作用机理。然而更多的研究则认为市场作用是有限的，认为企业基于“市场”给定的范围，在调整一个特定的高层管理人员报酬方案上有很大的自由选择余地。许多因素尚未被研究和探讨。国内学术界对该领域的涉入则较晚，研究成果还较少，尤其是实证研究才刚刚起步，并主要集中于高层管理人员报酬和企业业绩、企业规模关系的研究上，且研究结果也并不一致。此外，国家的文化背景、经济体制是高层管理人员报酬的重要影响因素，而已有研究大多集中于美国和英国等少数西方国家，因而也限制了研究结论在不同国家的适用性。比如，对于集体主义胜过个人主义、产权不太明晰的中国企业(尤其是国有企业)，更多的只能是借鉴其研究思路和研究方法，而无法直接利用他们的研究结论。因此，借鉴国外理论研究成果，结合我国企业的特殊背景，开展对我国高层管理人员报酬决定因素的理论研究和实证，对发展适合我国企业背景的高层管理人员报酬理论很有必要。

5. 高管薪酬制度

不是社会主义制度啊，有章可循。

但是，如果是管理科学呢，发明国家、发起国家、发展国家、最发达国家美国，世界第二号管理科学皇帝，纳德利，就是管理科学，一贯遵循的成功范例生效法则和游戏规则。

你给他每年1亿美元年薪+奖金+股份鼓励，他就带起来世界第一大公司帝国的最大部分。

你不给他到1亿美元/年，他一走，世界最大的家得宝就倒闭。

你只给他一美元，克莱斯勒，就跟如法炮制一样，又倒闭了第三次。

如果说，世界有高官薪酬制度的话，就是：

股东，喜欢多挣钱，就多化点钱，请最好的职业经理人。

要是，碰上不想挣钱的，就不化钱请最好的，只保证挣钱的，倒闭了就倒闭了，没了就没了。

只是呢，克莱斯勒特殊，是美国，世界最强国必保的。只是因为，美国是长在汽车轱辘上的国家，如果没有了美国车，美国，就再也不是美国了。也许就是丑国了。所以呢，一说汽车业三大公司要一起倒闭，国家就让给外国卖的多的找麻烦，让人家停产，少卖，给美国人留点空。给美国三大国有化，赔钱，也要保三大重生。这，就是世界最伟大的美国精神。美国精神，就是汽车精神！

6. 如何制定高管薪酬

制定高管薪酬的方法：
1、完善长期激励的报酬体制
采取合理的股权激励方式，将高管自身利益与公司长远利益绑定。股权激励制度实质上是一种长期激励的报酬制度,是指让高管持有股票或股票期权,使之成为公司股东,促使高管的个人利益同企业长期利益联系起来,从而增强薪酬激励效果,防止管理人员的短期行为,促使管理层最大限度地为股东利益工作。EVA股票期权是目前西方上市公司实行的最重要的一种长期激励方式。随着我国资本市场日趋成熟，企业可逐步尝试推行股权激励的方式，实现对高管的长期激励。
2、确保薪酬制度的透明度，建立高管薪酬的约束机制
完整、清晰、准确地信息披露是高管薪酬最有效的激励和约束机制。只有确保高管薪酬信息的透明度,才能将公司置于投资者、利益相关者的眼光下，从而更好地监督、约束高管的行为。
3、采用多方面的业绩考核指标
制定一个科学的、客观的、公正的业绩考核体系对于有效激励高管人员向公司总的目标行为有促进作用。高管薪酬必须与公司业绩相联系,并随着公司业绩上升、下滑而波动。业绩考核指标应反映股东回报和公司价值创造等综合性指标,还有一些长期指标如，公司赢利能力及市场价值,以及市场占用率增长等成长性指标,反映企业收益质量的指标等。
企业在制定业绩考核指标时应考虑如下因素:首先，要考核本公司的经营业绩指标,如净资产收益率、净资产增长率和净利润等指标等；其次，在评价本公司的业绩时,要综合考虑公司的规模,公司所属地区的经济发展水平等因素。
4、加强薪酬委员会改革
薪酬委员会应全部由真正独立的董事组成。薪酬委员会应当专职与高管薪酬的薪酬事务,包括股权激励以及高管人员的聘用、留任和离任合同等等。
另外，在制定高管薪酬制度时薪酬委员会应发挥自己的独立判断,确定高管人员的合理的薪酬水平,而不应拘泥于同行业和公司历史上的薪酬水平。公司的人力资源部门或其他部门可以针对公司高管薪酬提出建议和意见,但最终的权力有薪酬委员会来行使。

7. 关于企业高管薪酬的问题

法律分析：1、基础薪酬:是薪酬中保障劳动者基本生活的部分，是维持劳动者劳动力再生产所必需的。
2、职务(岗位、技术)薪酬:是按照各个不同职务(岗位)的业务技术要求、劳动条件、责任等因素确定的。工作变动，职务(岗位、技术)薪酬也随着变动。
3、年功薪酬:以工龄为主，结合考勤和工作业绩来确定。
4、浮动薪酬:也称业绩薪酬，是根据企业经营效益的好坏、个人的业绩优劣来确定。
法律依据：《中华人民共和国劳动合同法》 第十条 建立劳动关系，应当订立书面劳动合同。
已建立劳动关系，未同时订立书面劳动合同的，应当自用工之日起一个月内订立书面劳动合同。
用人单位与劳动者在用工前订立劳动合同的，劳动关系自用工之日起建立。

8. 高管的薪酬结构怎么设计才能更有激励作用？

您好，我是华恒智信的一名分析员。高管工作的特殊性导致了其薪酬管理的差异性，华恒智信建议选择年薪制来作为核心管理人员的薪酬模式。在这种薪酬模式下，高管人员的薪酬模式主要由岗位工资、效益奖金、长期激励和待遇福利四个部分组成，具体如下，您可以作为参考：
1. 岗位工资：岗位工资是高管人员位于管理序列岗位的基本收入。其比例一般以占到总体薪酬的1/3-2/3为适宜；
2．效益奖金：效益奖金是针对高管人员的短期激励方式。要将企业短期效益的变化作为其奖金的发放标准，让高管人员在企业经营效益的进步中获取自己努力的成果。
3．长期激励：长期激励是对其进行激励最佳途径之一，近年来，以各种股票计划为主要内容的长期激励方案越来越受到欢迎；
4．待遇福利：高管通常都会享受的福利项目，除了针对普通员工的福利外，还有特别针对高管的在职福利和退休福利。在职福利即公司内部为高管提供舒适的工作环境，在公司外部为高管的工作提供良好的服务，同时在生活上为高管提供优雅的个人居室，解决高管人员在生活上可能遇到的各种问题；最后还要使其享受各种待遇，如带薪年假等。退休福利主要是要建立高管人员社会保障制度，涉及各种形式的“金色降落伞”，对其所要承担的企业管理风险提供一定的补偿。
以上，希望对您有所帮助。