薪酬管理优化的方法有哪些？

1. 薪酬管理优化的方法有哪些？

薪酬公开和保密
薪酬应该公开，还是应该保密没有定论，具体可以视企业的具体情况而定。

一般来说，企业的管理规范化程度较低、企业文化上强调员工之间的竞争氛围、集权化程度较高的企业比较适合薪酬保密制度；管理相比比较规范，组织机构和岗位职责比较清晰、企业文化上强调员工沟通合作的企业比较适合采取薪酬公开制度。

薪酬保密制度的优点包括以下几点。

● 有利于避免员工的攀比行为。

● 有利于保护企业的商业秘密。

● 有利于保护员工个人隐私权，维持和谐的人际关系。

有助于减少管理者的管理难度。

● 有助于回避薪酬管理中的敏感问题。

薪酬保密制度的缺点包括以下几点。

● 可能会使得薪酬制度的激励性下降。

● 薪酬的不透明可能会产生小道消息，从而引发一系列本不该出现的问题。

● 可能会引发暗箱操作，导致内部薪酬不公平性的行为。

● 可能导致个人的薪酬水平与自身的薪酬谈判能力有一定联系，不符合薪酬管理理念。

● 可能会引发不正常的上下级关系。

企业不论是采取薪酬公开政策还是采取保密政策，都应该做好薪酬管理的基础配套工作。比如，应保证绩效考核的准确性和公正性，应保证薪酬的公平性和竞争性，应强化企业对薪酬问题的监控和反应速度，应保证薪酬政策的适度透明，应保证企业对员工的薪酬沟通。8.3 如何操作薪酬调整

随着公司战略的发展变化，一套薪酬管理体系不可能永远适应和满足企业的需要。这时候，就需要对企业的薪酬管理做出有针对性的调整，形成新的适应企业发展的薪酬管理策略。薪酬调整是企业保持管理的动态平衡、达到薪酬管理目标的重要手段，也是薪酬管理的日常工作之一。

薪酬调整的方法
公司整体的薪酬调整常见的可以包括薪酬结构调整和薪酬水平调整两类。

当进行薪酬结构调整时，通常伴随着公司薪酬体系的重新设计和薪酬管理的变革。

薪酬水平调整，一般是在公司薪酬结构不发生变化的情况下，调整薪酬水平高低的过程。薪酬水平调整的频率一般按照企业具体情况确定，一般是一年一次。薪酬调整之前，要做好薪酬外部水平和内部情况的充分调研。

薪酬调整常见的方法包括以下几种。
1．按绩效调整

按绩效调整薪酬的方法是根据员工的绩效水平调整员工的薪酬水平。相同岗位、相同层级的员工，绩效水平越高，薪酬调整的额度或幅度就越大。

2．按能力调整

按能力调整薪酬的方法是根据员工的能力测评结果调整员工的薪酬水平。相同岗位、相同层级的员工，能力测评水平越高，薪酬调整的幅度或额度就越大，反之，薪酬调整的幅度或额度就越低。

3．按态度调整

按态度调整薪酬的方法是通过360度评估或者上级对下级工作积极性和主动性的评价，判断工作态度的优劣程度。相同岗位、相同层级的员工，态度测评的评分越高，薪酬调整的幅度或额度就越大。

4．等比例调整

等比例调整是公司的全体员工在原工资基础上增长或降低同一百分比。比如全体员工月薪增长10％。这种薪酬调整方法将使原本就工资高的员工调整额度大于工资低的员工。

5．等额度调整

等额度调整是不论员工原有工资水平是高或低，一律按照相同的额度给予调整。比如全体员工月薪增长500元。如果不想增加基本工资，也可以把增加的工资以岗位津贴或各类补贴的形式发放。

按绩效调整、按能力调整、按态度调整、等比例调整和等额度调整五种单一性的薪酬调整方法的适用范围和优缺点分析如表所示。

表 薪酬调整方法比较

薪酬调整常见5种方法
除以上五种单一式的薪酬调整方法外，还有两种复合式的薪酬调整方法。

1．综合性调整

综合性薪酬调整的方法是综合考虑绩效管理、能力评估和态度因素之后，让绩效、能力或态度综合运用、共同作用的薪酬调整方法。

2．多元化调整

多元化薪酬调整的方法是在同一个组织中，对于部分特定的人才，综合运用前五种单一式的薪酬调整方法和综合性薪酬调整方法而形成的多元薪酬模式。

年度调薪步骤

年度调薪的具体步骤如图所示。

薪酬调整常见5种方法
年度调薪步骤示意图

1．收集调薪相关信息
调薪前，HR应收集调薪需要用到的相关信息，包括但不限于以下信息。

● 竞争对手的薪酬情况。

● 外部劳动力市场的薪酬情况。

内部薪酬满意度。

● 当地法律法规的相关要求。

● 当地CPI（居民消费价格指数）。

2．拟定调薪建议报告
HR拟定调薪建议报告的内容包括但不限于以下信息。

● 本次调薪公司将采取的薪酬策略。

● 总体的调薪比例、金额以及原因分析报告。

● 调薪前后将给公司带来可能的影响和变化。

● 往期调薪情况及各方面分析。

● 本期调薪的具体实施方案及进度预期。

● 本期调薪需要各部门配合的工作清单。

3．开展调薪相关沟通
调薪沟通能够增加员工对薪酬调整工作的理解和接受程度，HR应做好与员工的沟通工作。如果调薪过程中的沟通不足，将引发员工对调薪工作的不解或不满。当然，调薪沟通根据不同企业的具体情况，操作方式可以各自选择。

有的公司是把调薪思路直接公告公司全体人员。有的公司是把调薪理念传达给中基层管理者，通过管理者传达给全体员工。还有规模较小的公司，采用由HR单独和每位员工面谈的形式。

4．发放调薪确认信息
发放至各部门管理者的调薪确认信息应当包括但不限于以下内容。

● 员工的基本信息及薪酬相关信息，至少应包括员工的姓名、司龄、现岗位、曾任职岗位、目前薪酬状况、历次调薪时间及薪酬变动原因及情况、历年绩效评价情况。

● 员工本次调薪的基本信息，至少应包括本次是否涉及岗位变化、本次调薪的类别、本次调薪的变动比例、本次调薪的变动金额、本次调薪的生效日期。

部门需要上交的调薪建议汇总表格式，至少应包括部门内按职级、按职能划分的调薪比例和调薪金额。薪酬调整建议汇总样表如表所示。

表 调薪建议汇总样表

薪酬调整常见5种方法
表的格式可以根据需要修改，比如有的公司薪酬调整的依据中还包含能力评定结果和态度评定结果，有的公司对绩效至少要看前3年的数据，有的公司还要在表中体现员工历年薪酬变化情况等，都可以相应加入。

2. 薪酬管理优化的方法有哪些

薪酬管理易出现的问题
1、薪酬战略模糊
2、薪酬理念缺失
3、薪酬基础与组织结构不匹配
4、薪酬定位不准
5、薪酬结构失衡
6、等级范围过窄
7、等级重叠度过小
8、动态薪酬静态化
9、薪酬调整方式不当

薪酬管理步骤
第一步：梳理工作岗位。从企业整体发展需要出发，基于工作流程的顺畅和工作效率的提高，梳理工作岗位。分析不同岗位之间划分的合理性：工作职责是否清晰，各个岗位间的工作联系是否清晰、合理。工作分析的结果是形成岗位清单和各个岗位的工作说明书。
第二步：进行岗位价值评估。选择某种岗位价值评估工具，并组织企业内部专家和外部专家逐个对岗位进行评价，这个过程如果企业自身认为力量不够时可以考虑请外部专家进行培训和指导。岗位价值评价方法和工具有很多，分为量化的和非量化的两类。对于评价岗位较多时，建议优先考虑计分法。计分法的优点是结果量化直观，便于不同岗位间的价值比较。对于一般制造型企业的评价工具可以考虑北大纵横的28因素法。
第三步：岗位分类与分级列等。首先，对岗位进行横向的职系分类;然后，根据评价结果按照一定的分数段进行纵向的岗位分级;最后考虑不同岗位级别的重叠幅度。分级时应当考虑两个平衡：不同职系间岗位的平衡和同类职系岗位的平衡。不同职系和级别的岗位薪酬水平不同。
第四步：设定薪酬水平。根据上一步的岗位分等列级的结果，对不同级别的岗位设定薪酬水平。薪酬水平的设定要考虑企业薪酬策略和外部薪酬水平，以保证公司薪酬的外部竞争性和公平性，以保障公司薪酬的吸引力和控制公司重点岗位员工的流失。
第五步：确定薪酬结构。以设定的岗位薪酬水平为该岗位的薪酬总额，根据不同职系岗位性质确定薪酬结构构成，包括确定固定部分与绩效浮动部分比例以及工龄工资各种补贴等其他工资构成部分。一般来讲，级别越高的浮动部分比例越大，岗位对工作结果影响越大的岗位浮动比例越大。
第六步：进行薪酬测算。基于各个岗位确定的薪酬水平和各岗位上员工的人数，对薪酬总额进行测算;针对岗位某些员工的薪酬总额和增减水平进行测算，做到既照顾公平又不能出现较大幅度的偏差。
第七步：对薪酬定级与调整等作出规定。从制度上规定员工工资开始入级和今后岗位调整规则。薪酬调整包括企业总体自然调整、岗位变动调整和绩效调整。在岗位绩效薪酬中应该对个人薪酬调整和绩效考评的关系做出规定。此外，还有对薪酬发放的时间、发放形式做出适合企业情况的规定，如是否采取密薪制等。

3. 怎么做好薪酬管理优化？

一般而言，薪酬管理优化都是从以下六点出发进行的：
1、明确公司薪酬定位
将人员队伍的薪酬收入水平与市场的薪酬相匹配，保证企业员工的稳定性，充分调动员工的工作热情。
2、调整薪酬考核原则
建立基于岗位价值、人力资源价值、工作业绩的价值分配体系，使员工收入水平向岗位价值、人员素质等。然而，可以在系统上进行设置考核分类：「工作能力」、「综合素质」、「工作态度」，除此，管理员可根据实际情况进行自定义增删类别，可以更加系统的考核员工的各个方面。
3、建立职位等级制度
激励员工工作发展竞级，激发员工工作动机。因此，可以在系统上进行设置考核分类，如按岗位、按任务等等，满足在职位晋升机会不足，给相继续留在企业的员工一个晋级的机会。同时，也可以激发在职员工想要获得更多薪酬和晋级，需要更加积极努力工作。
4、调整薪酬体系中固定收入与浮动收入的比例
总体上要确保员工工资水平是保持持续上涨的。这样不仅可以增强薪酬的激励效应，促进公司薪酬制度与市场接轨，还可以让员工保持积极向上的工作态度。
5、引入多元化的激励模式
充分利用薪酬杠杆调节，充分调动员工潜能与工作热情。
6、完善公司福利制度
调整福利制度的灵活性，建立在适度集中的基础上自助式福利体系，满足员工多元化的需要，将福利制度引导到增强员工归属感和忠诚度、促进其个人成长的道路上来。

4. 薪酬管理优化的八大步骤

 薪酬管理优化的八大步骤
                       　　薪酬管理对吸引和留住人才，提升员工士气，提高公司的竞争力等，都有着不可忽视的作用。 下面是我收集整理的薪酬管理优化的八大步骤，欢迎大家前来阅读。
        　　一、确定薪酬管理原则 
       　　①公平性原则——内部公平性。②竞争性原则——外部竞争性。③激励性原则。薪酬制度对员工要有强烈的激励作用。④灵活性原则
       　　⑤合法性原则。薪酬管理要受法律和政策的约束。
        　　二、设计与制定薪酬战略 
       　　薪酬的作用是吸引、保留、激励人才，但吸引、保留、激励人才的最终目的是什么呢?显然是为了实现企业的战略目标和远景规划。
        　　三、开展薪酬市场调查 
       　　确定员工的薪酬水平时要保持一个合理的度，既不能多支付，造成成本增加，也不能少付，难以保持企业发展所需的人力资源和对外竞争力。
        　　四、建立岗位价值序列 
       　　企业管理者研究发现一个普遍现象，人们关心工资差别的程度有时甚于关心工资水平，这就要求薪酬必须遵循“公平和公正”的基本原则。
        　　五、合理确定薪酬结构 
       　　薪酬结构是组成薪酬量的各种成分及其在薪酬量中的比重。主要包括：基本薪酬，奖金，津贴、补贴，福利四大部分。
        　　六、建立科学合理的薪酬制度 
       　　薪酬制度是以员工劳动的熟练程度、复杂程度、责任及劳动强度为基准，按照员工实际完成的劳动定额、工作时间或劳动消耗而计付的劳动薪酬。
        　　七、基于薪酬的职业生涯管理 
       　　在有的企业中，人力资源管理者忽视了对员工职业生涯规划的辅导，员工中普遍存在“做一天和尚撞一天钟”的职业生涯短视，只看重眼前利益，缺乏长远规划，只关心当期薪酬收入，看不到个人长期发展。
        　　八、科学确定年功工资比例 
       　　年功工资(资历制)是依据员工个人年龄、工龄、学历、经历等要素来确定薪酬标准，年龄越大，企业工龄越长，薪酬越高。
       　　拓展阅读：薪酬管理的功能
        　　一、薪酬管理是维系企业与员工关系存在的前提 
       　　科斯认为，企业的本质就是契约。企业与员工通过签订劳动合同，建立了一种契约关系。员工付出劳动，企业支付劳动报酬，薪酬管理是企业履行劳动合同的必然要求和结果。薪酬管理保证了企业与员工双方的生存和发展。
        　　二、激励的功能 
       　　“尽管我们拥有诸多的现代激励手段，但毫无疑问，钱仍然是最重要的激励工具”[ ] 。库尔特·卢因认为人是在一个驱动力与遏制力并存的力场上活动，人的行为是场内诸力作用的产物。而“报酬”是主要的驱动力之一。企业通过增强驱动力，减少遏制力来提高员工的工作效率，进而改善企业的经营状况。这里所谈到的“钱”和“报酬”，实质就属于薪酬的范畴。薪酬具有激励的功能是毋庸质疑。薪酬管理通过对员工利益的调整，对正确的行为进行正强化，对发生偏差的行为进行负强化，从而发挥引导员工行为的功能。薪酬管理就象一只指挥棒，引导员工做出与公司目标一致的行为。
       　　“激励”功能是薪酬管理的核心功能，是薪酬管理的最主要目标。然而，薪酬管理“激励”功能的过程是怎样的呢?企业中的人力资源管理者对很多时候对“激励”的认识比较片面。本节将通过对薪酬管理“激励”功能的定义及其过程进行分析，使其清晰地呈现在大家面前。
       　　激励就是“通过影响职工个人需要的实现来提高他们工作积极性，引导他们在企业经营中的行为”。[ ] 对物质的需求是员工的基本需求之一。薪酬管理就是通过影响员工物质需求的实现在提高其工作积极性，引导他们在企业经营中的行为。在这里，“影响”是有两个方向的，一个方向是让员工得到更多的报酬，一个方向是减少员工的报酬。按照美国心理学家斯金纳(B.F.Skinner)的强化理论，就是“奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为进一步加强，从而有利于组织目标的实现，…惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱直到消失，从而保证组织目标的实现不受干扰”。
       　　有些人对薪酬管理的激励功能的理解有偏差，认为激励就是提高所有员工的满意度，进而提高所有员工的工作积极性。而实际上，激励是通过提高部分员工(特定群体，通常是行为与组织目标一致的员工群体)的满意度，来达到“提高所有员工工作积极性”这个最终目标。在激励的过程中，始终是部分员工的满意度得到增强，部分员工的满意度会减弱。而提高所有员工的满意度只是个理想的状态，在现实中很难实现。因为不可能所有员工的行为都与组织目标一致，从而都得到正强化。受到“负强化”的'员工在当时满意度肯定是不高的。
       　　对薪酬管理激励过程的分析有助于解释为什么总有员工对本企业的薪酬制度有意见这种现象。当员工行为与组织目标发生偏差时，合理的薪酬管理制度就会通过降低其薪酬的方式来发挥纠偏的功能。面对负强化，员工面临两种选择，一是重新调整自己的行为，避免受惩罚再次发生;第二是寄希望改变薪酬管理制度，这样同样可以避免受惩罚再次发生。员工很多时候是站在维护自身利益的立场上对薪酬管理制度提出质疑的。最根本的问题是，不能将员工的满意度作为修改薪酬管理制度的依据。这可能和人力资源管理者及咨询公司所持的观点不一致。他们希望通过薪酬调查来了解员工的满意度如何，进而提出对企业薪酬管理制度的修改意见。假设一个公司大部分员工很懒散，一个科学设计的绩效薪酬管理体系运行的结果必然是大部分员工的行为会受到负强化，他们的满意度自然不会高。如果只是因为大部分员工满意度不高就要修改薪酬管理制度，岂不是一件荒诞的事情?所以，员工满意度只能起到一个参考的作用。而且更重要是还要辨别哪一部分员工的满意度增强了，哪一部减弱了，这种变化是不是我们最初所预期的。
        　　三、信息传递的功能 
       　　薪酬水平的变动，可以将企业的组织目标、发展战略以及管理者的意图等及时有效地传递给员工。比如，工资的提升意味着公司对员工所做业绩的肯定;采用绩效工资制度，或提高绩效工资(或称奖金)的比重意味着公司鼓励员工之间或部门之间的竞争;采用年功工资制度意味着公司希望员工长期在本企业效劳，希望减少员工的流动，等等。薪酬管理可以作为一个辅助的手段，多方位向员工传递各种信息。
        　　四、它是个人“自我实现”与否的一个外在的判断依据 
       　　无论能否意识到，人都有一种“自我实现”的内在需求。弗洛姆在《自为的人》中谈到，所有生命的本质就是维护和肯定它自身的存在，人生活的目的是根据人的本性法则展现其特殊的力量，保持自我存在，成为他能够成为的人(to be himself)，这是万物的真谛。
       　　一个人如何才能判断他是否肯定了他自身的存在，成为他能够成为的人，自我实现呢?
       　　人是在这个社会中“自我实现”的。一个人如果成为“他能够成为的人”，那么必定会在某种程度上受到这个社会的认可和肯定。社会的认可和肯定往往体现在金钱、权力和地位这些世俗的标准上。可以说，金钱在某种意义上肯定了人的存在。因此，薪酬可以给人一种“自我实现”的感觉。而“自我实现”是人存在的终极目标。从这个角度来看，薪酬的作用是非常重要的。
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5. 薪酬优化管理怎么做？

第一、用人单位办理好相关劳动合同签订手续后，方可办理代发工资业务。由薪酬外包公司统一银行制作工资卡和存折，工资支付采取打卡方式。薪酬外包公司负责联系银行等金融机构，处理工资卡遗失、补办等相关手续。

　　第二、代理业务中工资奖惩决定权由用人单位掌握。按劳动合同规定，结合本单位考核办法，确定工资应发数。代发工资业务原则上每月代发工资一次，除工资、薪金以外，奖金、年终加薪、劳动分红、津贴补贴均确定为工资薪酬范畴。



薪酬外包的特点：客户化定制

　　一、根据企业的经营战略及业务特点确定薪酬结构及水平。

　　二、及时严格按约定时间支付工资，可根据与客户的约定承担延迟支付的相应责任。

　　三、准确严格按人员工资标准及其他约定条件计算，可根据与客户的约定承担相应责任。

　四、根据客户企业文化特点及要求，设计人性化的工资支付载体。



若找到专业的薪酬管理公司，帮助您企业进行薪酬优化服务，那么有优势：

　　一、从日常琐事中“解套”，公司人力资源管理人员从公司薪酬管理统包统揽到部分事务外包，有利于从日常琐事中解脱出来，从事更有价值的工作。

　　二、保证公司薪酬机密，薪酬机密交由第三方(非利害关系方)公正执行，有助于消除公司薪酬机密信息泄露给内部员工造成的影响。

6. 如何优化薪酬管理体系？

1.薪酬调研分析：了解行业薪酬发展趋势和薪酬结构状况，明确企业现行薪酬在市场上的定位，为薪酬策略的制定和薪酬结构合理化设计打下基础，保证薪酬外部公平性。
2.评估各岗位相对价值贡献，明确各职位等级，保证薪酬内部公平性。
3.薪酬制度设计：制定薪酬管理流程和制度。包括跨区域薪酬管理、新员工薪酬管理和离职员工薪酬管理等制度设计。
4.薪酬体系设计：建立合理的薪酬体系。确定企业薪酬策略、确定各级薪酬范围及档次、确定薪酬结构、确定奖励、福利方案等。制定薪酬控制体系。提供薪酬新旧体系套改建议。
以上回答来源于赋能咨询公司。

7. 怎么做好薪酬管理优化

薪酬管理优化策略

薪酬管理是企业人力资源管理的重要内容,中国的民营企业要吸引并留住高素质的人才,在世界人才竞争中立于不败之地,必须做好企业的薪酬管理工作。

1.将薪酬管理提升到“人力资本运营”的战略高度。

相对人力资源,人力资本概念具有更大的理论包容性和运营操作的管理意义,薪酬管理应通过“人力资本运营”的动态意义来表达人力资源管理模式的战略性内涵,通过人力资本产权的个人自主性来反映作为人力资源管理核心的激励机制问题的本质和根源。所谓人力资本运营,就是指企业通过战略性投资形成特定技术结构的人力资本存量,进而对这些不同形态和专业化功能的人力资本(即特殊人力资本)按照组织目标及要求利用薪酬等手段加以激励使用、整合配置和协调控制,从而达到人力资本保值增值、实现团队产出和组织收益最大化目标。对于民营企业来说,为了维护和保障人力资本,特别是专业化的特殊人力资本的产权权益,应将人力资本所有者投入到企业的人力资本资产“作资入股”,转化为股权,按照股权平等的原则参与公司经营管理和利润分配。这就是民营企业通过薪酬管理这个纽带,把“人力资本股权化”理念在企业人力资本运营中的集中体现。当然,考虑到民营企业人力资本异质性和密集性,实施人力资本股权化不宜采用全员均衡持股的做法,而应向核心员工和高级管理层倾斜,采取分层次、依据边际贡献配置股权结构,且结合本企业实际情况的人力资本股权化操作办法。

2.逐步弱化家族式管理。

家族式私营企业在市场经济发展的特定阶段具有历史必然性和普遍性意义。家族式企业是资本原始积累和创业阶段的主导,由于企业所有权高度集中于私人业主,业主可以凭借自己的企业家人力资本权威,能够在硬的预算约束下,灵活迅速的根据市场情况调配生产要素,抓住一切可能的创新机遇,以血缘关系为纽带,形成一致对外的内部向心力和凝聚力,从而取得创业成功。在创业成功之后,这样的家族式企业只要能够及时摒弃家族式的封闭经营模式,实现投资多元化、社会化和管理专业化,家族企业还是能够在市场经济中生存和发展下去的。所以,家族企业在全世界都很普遍,即使现代企业制度相当完备的美国,90%以上属于家族企业,其创造产值也在半数以上。《财富》500家大公司被家族控制的也在1/3以上,公开上市公司中有43%属于家族企业,比如摩托罗拉、杜邦等公司都是家族控股的。在亚洲,家族企业也相当普遍,日本松下、韩国的现代、泰国的四大金融集团等都是家族控股的企业。看到家族式企业在特定历史时期存在的合理性,以及家族企业在现代市场经济社会的顽强生命力,并不意味着可以无视家族式企业的弊端。尤其是由于特定的历史条件,使中国的家族式企业对外部高素质人才具有更强的排斥性。这客观上要求,即使从维护家族式企业理性发展的角度看,也要使其逐渐对外部人才有更大的开放性。

8. 薪酬管理优化设计的要素有哪些？

薪酬管理体系的构建是一项系统工程。而想要将其进行系统化的优化设计，需要在以下五点进行：
要素一：薪酬策略
一般来说，薪酬管理优化设计首先要明确的问题是薪酬管理策略。
可以从两个方面考虑：一个是向什么人倾斜，简单来说就是哪些人对企业来讲更重要，薪酬待遇就要相对高些，这解决的是我们常说的内部公平性问题；另一个是企业薪酬水平与市场水平相比处于什么位置，这解决的是外部竞争性问题。
薪酬策略可以说是整个薪酬体系设计的主线。在薪酬待遇上对高学历高技术高贡献人才必须具有足够的吸引力，才能引进并且留住人才。
在具体设计过程中，策略导向的确定和落实通常会面临一定的制约。例如，企业高精技术人才已经在企业内部处于薪资的前列，但是碍于企业原有的工资体系，这部分人的薪资增长空间及增长速率需要着重考虑。另外企业员工对于当前薪资的满意度也是需要进行重点考量的。
要素二：薪酬体制
薪资具体的发放方式和发放标准，落实到设计层面就是薪酬体制。
同样的收入，发放的方式不同，可能给员工造成的感觉完全不一样。例如，一位员工的月收入是1万元，每个月全额发放，和每个月发5000元，另外5000元作为绩效考核发放，效果可能完全不一样。
所以，评判薪酬管理体系的第二个关键要素就是是否有明确的薪酬体制，针对不同类型员工的薪酬体制是否清晰。常见的薪酬体制有岗位绩效制、计件制、提成制、年薪制等，不同类型的员工与薪酬体制具有比较明确的对应关系。要根据企业情况，差异化制定。
要素三：薪酬结构与比例

这是由薪酬体制所衍生出的问题。以上面提到的岗位绩效制来讲，它至少应该包括岗位工资、绩效工资两部分。而这两部分工资会有一定比例，两者比例不一样会产生不同的效果。岗位工资属于相对固定部分，起到保障作用；绩效工资属于浮动部分，起到激励作用。两者一定要保持合理的比例关系，才能起到促进企业良性发展的作用。
要素四：薪酬标准
薪酬标准，即薪酬水平问题。
薪酬水平是指根据薪酬策略制定的针对不同薪酬项目的具体额度。
总体上来讲，薪酬标准有三种形式：第一种形式是指具有一定调节空间的薪酬标准，通常以数值区间的方式呈现。例如，岗位工资标准通常采用宽带或窄带薪酬的形式；
第二种形式是固定薪酬标准，通常以具体数值的方式呈现。例如，各种补贴一般针对不同类型和层级人员采用一个固定的数值，或者计件工资标准；
第三种形式是指薪酬标准的规则，通常以“计算方式”的形式呈现，例如，最常见的就是房屋中介，以业绩提成的形式出现。
要素五：运行机制
前几项可以说是薪酬管理优化设计中的“静态”内容。薪酬体系运行则属于动态内容，同时需要特别注意三个问题：薪酬分配、薪酬调整、薪酬总额预算。
薪酬分配问题解决的是员工如何获得工资。例如，绩效工资是根据员工绩效考核结果和绩效工资标准计算得到的实际分配额度，交通补贴是按照月度固定数值发放等；
薪酬调整是指根据员工个人业绩水平、能力水平、外部总体经济环境、企业经营效益等对个人或者企业整体薪酬水平进行调整，例如，升职加薪、企业发展良好提升员工薪资的举措等；
薪酬总额预算是企业从经营角度，使薪酬既达到控制人工成本的目的，又能够满足员工收入需求。

以上就是薪酬管理优化设计的五个要素，希望对您有所帮助。另外，薪酬管理基础以及员工个体能力的差异，也需要在薪酬优化设计的时候进行考虑。
（内容取自高顿薪税师整理内容，想要了解更多薪酬管理相关知识，可私聊小编进行答疑及薪税资料获取）