企业人力资源整合的策略与方法

1. 企业人力资源整合的策略与方法

　　企业整体战略制定以后，需要细化的职能战略与之相配合，其中就包括人力资源战略
　　企业战略确定以后，那么未来的业务方向也就确定了，就要明确以后所需要的人力资源情况，并结合企业的人力资源现状，制定今后的企业人力资源的整体规划。

　　人力资源作为现代社会企业发展的核心推动力量，其管理已经成为现代企业管理的核心和重要组成部分；在企业的所有业务与工作推动和执行过程中，人的能动性、技能保证和团队化协作成为其得以有效达成的关键因素；人力资源的管理实际上是企业的发展动力管理，其核心的管理行为包括人力资源的获取、激励、组织与发展四个部分，这四个部分构成一个有机的整体，缺一而不可；这四个部分的循环往复使企业的人力资源管理和企业管理不断得到升华，进而增强了企业的核心竞争力和企业的盈利能力。

　　随着中国市场经济体制的深化和企业完全市场化程度的提高，基于提高企业运营效率和增强企业竞争力的现代企业管理越来越受到企业家、企业管理研究者以及政府机构的重视。这从高校课程的设置、管理咨询公司的兴起以及企业负责人的背景中都可见一般。从我国国内所出现的企业管理理论和方法来看，主要包括以西方的管理技术为背景的企业管理理论方法和以国内传统文化为根基的管理思想和哲学体系两大派系。但无论是西方的管理方法还是东方的管理哲学，其对人的关注都是第一位的，在西方的管理思想中，有关人和（人的）组织占据了很大的比重，如马斯洛的需求层次理论、彼德圣吉的学习型组织理论、巴纳德的经理人职责理论、赫茨博格的双因素激励理论等都是有关人力资源的管理理论，而东方的管理哲学和思想中几乎全部是和人与社会有关系的，如无为而治、上下同欲者胜、得人心者得天下等哲学论断。而执行力这一关键管理概念的兴起与被关注，更是体现了人力资源管理在现代企业管理中的的核心作用——没有人的高效执行，任何其他的管理方法都只能停留在设想、计划和纸面的阶段。联想集团投资局主席柳传志认为：“执行力就是选择合适的人到合适的岗位上”，这实际上是人力资源的选拔与组织安置管理。

　　无论何种管理方法，也不管是管理的对象是什么，作为一个有明确目的的、充分体现人的主观意志和主观能动性的经济型组织，企业的存在必须满足三个条件，一是有目标、二是有能力、三是有动力，只有这三个方面的有效匹配与结合，才能保证企业的快速高效运作。对应于此，现代企业的管理基本上可以分为三类：目标管理、动力管理和能力管理。目标是定位企业为什么存在，主要通过战略规划、绩效管理、组织分工、流程再造、作业计划等管理内容实现；能力是定位企业依托什么存在，主要通过人才选择、员工技能培训、组织知识管理等管理内容实现；动力是定位企业如何存在，主要通过绩效考核、薪酬激励、企业文化氛围、经理人人际关系激励等管理内容实现。可见在三者当中，能力管理和动力管理都是和人力资源的管理相关的，其中动力管理涉及到人力资源的激励，而能力管理涉及到人力资源的获取、组织与成长等问题。

　　企业的人力资源管理是动力管理，是现代企业管理的核心和基础。对于企业的其他管理方法，如战略管理、财务管理、生产管理、变革管理等等，其实现必须结合人力资源的管理，而且人力资源的管理都落实在对以上问题的执行这一关键环节上。所以，人力资源管理是现代企业管理的基础和核心，而获取、激励、组织与发展是现代企业人力资源管理的四个关键内容。

　　下面通过人力资源管理与其他企业管理方法的相互作用来阐述以上观点。

　　1、在企业的战略管理中，必须要有企业的人力资源规划与之相匹配

　　企业的战略规划了企业的发展愿景、发展策略和发展过程设计，而人力资源的战略规划是企业战略规划的核心内容之一。

　　如同企业业务战略要求变化和发展一样，企业的人力资源规划也要随着进行相应变化和发展。有些企业花了很大的时间和精力来确定适应于特殊商业环境和企业战略发展的人才需求规划，如通用电气公司长期致力于开发与其众多不同业务部门的要求相匹配的管理人才发展规划。一般情况下，在环境变化的时候，企业往往指望招募到适合新环境的人，这实际上就是根据公司的战略定位确定新的人力资源规划要求。

　　企业不同的业务战略影响着人力资源规划，如一个制度化的组织需要比较传统化的管理者，也就是能够保持连续性、稳定性和控制力的人。随着企业的组织变得越来越灵活，为适应竞争环境的变化，需要有更加灵活的管理者，或“改革型领导人”。

　　作为对企业战略概念的解释和延伸，目前在管理学界已形成了有效处理人力资源与企业业务战略适应性的各种方式。迈克尔波特提出了一个与企业战略有直接关系的人力资源管理方法，他确定了关键的战略选择（成本领导、区别或焦点）所要求的不同管理特征，人们可以用管理人才开发指标来具体的说明这些特征，而获得相应的人才也是公司战略得以确保的基本前提。

　　具体的企业战略需要具有不同能力的人力资源。创业、高速成长、业务成熟、转型状态以及产业退出代表了一个组织生命周期的各个阶段，而每个阶段需要不同的管理人才。

　　2、企业变革管理的核心是人的职能定位、观念和行为模式的再造管理

　　企业变革的内容主要包括业务模式变革、组织文化变革和价值导向变革三大变革体系，而这三大变革体系的实施都脱离不了人员的职能定位、意识观念和行为模式的因变对应。

　　组织重构是企业变革的主要形式之一。在信息高度发达以及与客户零距离的理念倡导下，企业正在努力使其组织更加扁平化，因此，各级管理人员的职责范围也就更大、理念要求更新、行为方式也要求更迅速和更贴近客户。这样中层管理人员就被重新界定为承担更多的将战略转化为经营业务计划职责的人。

　　由于组织重构中的流程再造，使得工作被重组，职位工作变得更加不固定，更加经常变化和调整，以发挥每个雇员的个人才能优势。企业往往即要强调团队协作、同时也强调个人绩效，这样竞合的理念就要求企业员工在在自我与企业关系认识、自我与工作认识、自我与同事关系的认识都要有一个新的定位。

　　所以企业人员技能的调整、观念的调整、职责定位的调整和员工行为模式的调整就构成了企业变革的实质与核心。

　　3、销售人员的公平性激励决定着企业营销战略的成败得失

　　无论企业的营销策略如何确定，但如果销售人员没有积极性，企业的产品和服务要如何卖出去；同理，如果绩效考核没有公平性，销售人员又怎么会有积极性。

　　公平与否取决于很多因素，包括个人价值观、社会风气、企业政策等。而且销售人员绩效考核的公平性问题研究需要多方面的论证与论述。

　　在很多企业，虽然市场工作开展了很多年，销售人员的绩效考核也作了很多年，但也就是仅仅一般性的公平性要求，也会因为各种各样的原因而执行起来困难重重。

　　人们把销售人员绩效考核中出现的不公平现象归结于各种原因，如人的原因、制度的原因和客观情况的原因，但总结起来，不公平性实际上无非就是企业政策设置失误、制度安排不合理和人员管理素质不佳的必然结果。笔者认为以下几个方面是实现销售人员激励公平性的基础。

　　1、作为领导者，区域销售经理自身在管理上要公正、公平，这是销售人员绩效考核公平的基础，没有这一点其他的都免谈，任何好的政策都无济于事。

　　2、清晰的市场战略与政策，如果企业没有清晰的市场战略和政策，是很难有所谓的销售人员绩效考核的公正性的，因为市场战略直接决定了销售人员在企业市场开发中的作用和职能定位。

　　3、销售人员明确的职能定位，如果没有以上明确的市场策略和销售人员的职能定位，对销售人员的考核不仅谈不上公平性，而且是无论如何也难以达成市场目标的。

　　4、合理的业绩指标与标准化的考核标准，在有了明确的市场策略和清晰的销售人员职能定位之后，需要有针对性的设定与之匹配的绩效考核指标。

　　5、薪酬政策的的匹配，销售人员薪酬设计的基本原则就是建立和企业市场战略和政策、销售人员职能定位以及绩效考核指标相一致的薪酬体系。

　　综上所述，笔者认为，企业的人力资源管理是现代企业管理的基础和核心，是企业发展三大体系之一，人力资源管理的水平直接决定了其他方面工作的管理水平，主要体现在企业的执行力上。

2. 企业人力资源整合策略

    　　人力资源整合是否成功已成为决定企业是否确立竞争优势、是否把握发展机遇的关键，重视人才，以人为本”的观念已被广泛接受。具体的整合策略有哪些?我们一起来看看!
        　　一、人力资源整合的含义及地位 
       　　何谓“人力资源整合”?“整”可以理解为整理、整顿，“合”可以理解为组合、合成等，从经济学的角度可以把整合理解为对现有资源进行重新配置以获得最好的利用效果。目前对人力资源整合还没有一个统一的定义，罗瑾琏曾对人力资源整合下过这样一个定义：人力资源整合就是指组织运用组织制度、组织激励和组织文化等方法、手段和措施.引导组织的个体目标向组织整体目标靠近.从而改善组织成员行为规范，与组织成员在目标、愿景和价值观等方面进行相互磨合、相互适应、相互促进、共同提升.形成高凝聚力的团队.达到实现成员和组织目标的双赢结果的一系列活动的总和。
       　　人员整合是指企业在人员方面所作的变革.具体包括员工在留任、岗位和升迁上的变革：管理技术及实践上的整合，即企业在战略、组织和职能方面所作的变革，具体包括组织战略、组织机构、职能设计、岗位设计、招聘与甄选、培训开发、薪酬管理和员工关系上的变革;文化整合是指企业在企业组织价值观上的变革。
       　　人力资源整合势必使企业人力资源的数量、结构等现实状况及相关人力资源管理政策发生较大变化.对企业各级员工带来很大的心理冲击，常常会引起不同程度的焦虑、恐慌、不安和抵触等情绪。成功的人力资源整合不仅能很好地处理这些问题，而且会进一步提高员工士气.优化企业人力资源结构、配置，提高人力资源质量，改善企业人力资源管理水平，有助于提升组织绩效，提高企业的竞争力。不成功的人力资源整合不仅无法实现整合预期.甚至可能造成负效应局面.伤害员工士气.损害企业发展.甚至引发企业经营管理危机和社会危机，很多企业的重大资产重组、组织变革行为之所以失败或未能取得预期效果.相当一部分原因就在于人力资源整合的失败，众所周知的GE并购基德公司的失败就是一个典型案例。
       　　因此，企业必须从根本上高度重视人力资源的整合，充分理解和认识人力资源整合的重要意义，作好有关整合的思想准备、组织准备和技术准备，以应对整合过程中可能出现的各种问题，有效实施各项整合措施，实现整合预期。
        　　二、人力资源整合的实施策略 
       　　1.人力资源的技术及能力建设
       　　员工技术及能力的高低直接影响到企业的发展前途，关系到产品的质量和企业生产效率，对人力资源技术及能力的建设，已经引起国际国内有识之土的广泛重视，因此，企业要想在激烈的市场竞争中生存、发展，就必须重视人力资源的培训与开发。重视人力资源的培训与开发，既是提高员工素质的有效手段，也是激励和保留员工的重要方式。从某种意义来说，从一个企业是否重视人力资源的培训与开发可以预测其未来的竞争潜力。已有调查报告显示：“培训发展机会”已逐渐成为中国员工择业过程中考虑的重要因素。在员工培训方面做得好、员工满意度较高的企业将成为员工的主要流向。比如，外资企业除了丰厚的薪酬，也因其有价值的培训而成为吸引我国大学毕业生的重要原因，著名的摩托罗拉设有自己的摩托罗拉大学、惠普有自己的惠普商学院，他们的培训项目都搞得非常精彩，员工的无形价值在培训中不断升值，企业也因此得到长期回报。现代人力资源开发与管理的理论与实践反复向人们指出：培训是一项回报率极高的`投资，任何设备的功能都是有限的，而人的潜力则有很大的开发空间，在同样条件下，通过培训，改善人力资源为企业效益成倍增长是可望可及的事情。
       　　2.人力资源创造力的开发
       　　对人力资源创造力的开发，能激发人的创造欲望，改造人的思维方式，提升人的创造能力。具备一定知识和技能的员工如果能很好地进行创造性劳动，在实际工作中自主开发新方式，有效解决工作中的难题，无疑会使企业的工作事半功倍。因此企业应重点抓好两方面的工作：一要提供优良的劳动环境。劳动者的劳动积极性、创造性的发挥与劳动环境密切相关，一个优良的劳动环境，能使人们心情舒畅，而且人性化设计的机器设备以及科学的操作程序也由于适应劳动者的身心特点而消除因不良操作导致的诸如精神烦躁、不安等现象，从而为员工提供一个可以发挥创造力的氛围。二要建立企业员工心理服务中心。通过专业人员对员工的及时疏导，有利于缓和因人际关系不佳等原因而导致的不良情绪，能够准确及时了解企业员工思想动向、意见，使管理者能对症下药及时采取有效措旋，减少摩擦，解决问题，使员工处在一个相对宽松的环境中，从心理学的角度而言，这种环境有利于提升人的创造力。
       　　3.团队合作能力开发
       　　据20世纪40年代德国心理学家温勒的“群体动力”理论，当组织中各成员有着一致性的目标、观念、理想、思想感情及兴趣爱好时，群体就不再是个体的简单相加，而应当超越个体之和。因此，现代企业应当注重对团队合力的开发。一要重视集体决策。在现代企业管理中，集体决策是决策行为的重要特点。因为群体决策不仅使员工有机会参与决策过程，加强信息的交流，增强成员间的了解以及对其它岗位的认识，而且有利于员工充分表达观点，满足自尊心、增强主人翁责任感，增强其对组织的忠诚度并主动调整自我，更好地同组织中其它成员合作。二要鼓励团队竞争，协调团队合作。团队内部的竞争，可以促使各成员主动开发自我，发挥潜能，鞭策人们争夺先进、不居人后，在企业中形成你追我赶的奋进局面，形成高度的>中击力。我们必须充分认识到，竞争是企业活力的源泉，而协作则是企业稳定发展的保证，协调是企业成员为实现共同目标而同心合力、相互促进的合作性行为。任何人都不是全能的，人们只有借助于同伴的支持才能走得更远，而企业的发展就应当有“众人拾柴火焰高”的效果。因此企业必须建立完善的团队，开发员工的团队合作能力，鼓励竞争，协调合作，共同推进企业发展。

3. 企业人力资源整合策略

 企业人力资源整合策略
                       　　人力资源整合是否成功已成为决定企业是否确立竞争优势、是否把握发展机遇的关键，重视人才，以人为本”的观念已被广泛接受。具体的整合策略有哪些?我们一起来看看!
        　　一、人力资源整合的含义及地位 
       　　何谓“人力资源整合”?“整”可以理解为整理、整顿，“合”可以理解为组合、合成等，从经济学的角度可以把整合理解为对现有资源进行重新配置以获得最好的利用效果。目前对人力资源整合还没有一个统一的定义，罗瑾琏曾对人力资源整合下过这样一个定义：人力资源整合就是指组织运用组织制度、组织激励和组织文化等方法、手段和措施.引导组织的个体目标向组织整体目标靠近.从而改善组织成员行为规范，与组织成员在目标、愿景和价值观等方面进行相互磨合、相互适应、相互促进、共同提升.形成高凝聚力的团队.达到实现成员和组织目标的双赢结果的一系列活动的总和。
       　　人员整合是指企业在人员方面所作的变革.具体包括员工在留任、岗位和升迁上的变革：管理技术及实践上的整合，即企业在战略、组织和职能方面所作的变革，具体包括组织战略、组织机构、职能设计、岗位设计、招聘与甄选、培训开发、薪酬管理和员工关系上的变革;文化整合是指企业在企业组织价值观上的变革。
       　　人力资源整合势必使企业人力资源的数量、结构等现实状况及相关人力资源管理政策发生较大变化.对企业各级员工带来很大的心理冲击，常常会引起不同程度的焦虑、恐慌、不安和抵触等情绪。成功的人力资源整合不仅能很好地处理这些问题，而且会进一步提高员工士气.优化企业人力资源结构、配置，提高人力资源质量，改善企业人力资源管理水平，有助于提升组织绩效，提高企业的竞争力。不成功的人力资源整合不仅无法实现整合预期.甚至可能造成负效应局面.伤害员工士气.损害企业发展.甚至引发企业经营管理危机和社会危机，很多企业的重大资产重组、组织变革行为之所以失败或未能取得预期效果.相当一部分原因就在于人力资源整合的失败，众所周知的GE并购基德公司的失败就是一个典型案例。
       　　因此，企业必须从根本上高度重视人力资源的整合，充分理解和认识人力资源整合的重要意义，作好有关整合的思想准备、组织准备和技术准备，以应对整合过程中可能出现的各种问题，有效实施各项整合措施，实现整合预期。
        　　二、人力资源整合的实施策略 
       　　1.人力资源的技术及能力建设
       　　员工技术及能力的高低直接影响到企业的发展前途，关系到产品的质量和企业生产效率，对人力资源技术及能力的建设，已经引起国际国内有识之土的广泛重视，因此，企业要想在激烈的市场竞争中生存、发展，就必须重视人力资源的培训与开发。重视人力资源的培训与开发，既是提高员工素质的有效手段，也是激励和保留员工的重要方式。从某种意义来说，从一个企业是否重视人力资源的培训与开发可以预测其未来的竞争潜力。已有调查报告显示：“培训发展机会”已逐渐成为中国员工择业过程中考虑的重要因素。在员工培训方面做得好、员工满意度较高的企业将成为员工的主要流向。比如，外资企业除了丰厚的薪酬，也因其有价值的培训而成为吸引我国大学毕业生的重要原因，著名的摩托罗拉设有自己的摩托罗拉大学、惠普有自己的惠普商学院，他们的培训项目都搞得非常精彩，员工的无形价值在培训中不断升值，企业也因此得到长期回报。现代人力资源开发与管理的理论与实践反复向人们指出：培训是一项回报率极高的投资，任何设备的'功能都是有限的，而人的潜力则有很大的开发空间，在同样条件下，通过培训，改善人力资源为企业效益成倍增长是可望可及的事情。
       　　2.人力资源创造力的开发
       　　对人力资源创造力的开发，能激发人的创造欲望，改造人的思维方式，提升人的创造能力。具备一定知识和技能的员工如果能很好地进行创造性劳动，在实际工作中自主开发新方式，有效解决工作中的难题，无疑会使企业的工作事半功倍。因此企业应重点抓好两方面的工作：一要提供优良的劳动环境。劳动者的劳动积极性、创造性的发挥与劳动环境密切相关，一个优良的劳动环境，能使人们心情舒畅，而且人性化设计的机器设备以及科学的操作程序也由于适应劳动者的身心特点而消除因不良操作导致的诸如精神烦躁、不安等现象，从而为员工提供一个可以发挥创造力的氛围。二要建立企业员工心理服务中心。通过专业人员对员工的及时疏导，有利于缓和因人际关系不佳等原因而导致的不良情绪，能够准确及时了解企业员工思想动向、意见，使管理者能对症下药及时采取有效措旋，减少摩擦，解决问题，使员工处在一个相对宽松的环境中，从心理学的角度而言，这种环境有利于提升人的创造力。
       　　3.团队合作能力开发
       　　据20世纪40年代德国心理学家温勒的“群体动力”理论，当组织中各成员有着一致性的目标、观念、理想、思想感情及兴趣爱好时，群体就不再是个体的简单相加，而应当超越个体之和。因此，现代企业应当注重对团队合力的开发。一要重视集体决策。在现代企业管理中，集体决策是决策行为的重要特点。因为群体决策不仅使员工有机会参与决策过程，加强信息的交流，增强成员间的了解以及对其它岗位的认识，而且有利于员工充分表达观点，满足自尊心、增强主人翁责任感，增强其对组织的忠诚度并主动调整自我，更好地同组织中其它成员合作。二要鼓励团队竞争，协调团队合作。团队内部的竞争，可以促使各成员主动开发自我，发挥潜能，鞭策人们争夺先进、不居人后，在企业中形成你追我赶的奋进局面，形成高度的>中击力。我们必须充分认识到，竞争是企业活力的源泉，而协作则是企业稳定发展的保证，协调是企业成员为实现共同目标而同心合力、相互促进的合作性行为。任何人都不是全能的，人们只有借助于同伴的支持才能走得更远，而企业的发展就应当有“众人拾柴火焰高”的效果。因此企业必须建立完善的团队，开发员工的团队合作能力，鼓励竞争，协调合作，共同推进企业发展。
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4. 人力资源整合的策略设计

根据企业并购的战略目的，企业人力资源并购管理控制和整合的方式可分为四类，第一类为财务投资型，第二类为战略指导型，第三类为战略控制型，第四类为战略经营型。每类并购方式对目标企业管理控制方式和整合深度逐步加深，由易到难，每种整合方式本身并没有优劣之分，只是根据不同并购企业在不同并购条件下不同并购动机驱动下做出的不同选择。（一）人力资源的评估主要内容包括被并购企业人力资源的硬性信息和软性信息，硬性信息是指各种人力资源统计数据、政策原则和调查报告等，涉及福利、薪酬、人力资源政策、人员结构等；软性信息是指企业文化、企业政治、管理风格、高管人员的人格和诚信度等信息。软性信息对于企业并购决策和整合提供非常重要的指导信息，因此应尽可能的多渠道（如：客户、供应商）在签属并购协议前了解被并购企业的软件信息，如有可能尽量与被并购企业内部人员进行面对面交流和沟通，这些才能减少软件信息不完全所带来的风险，（二）组织机构设计和组织文化的建立在企业并购中为产生规模经济和协同效应，经常会出现并购企业与被并购企业的职能重叠，人力资源整合方式决定了职能重叠程度，因此涉及企业组织机构的重新设计或调整，以及组织文化融合、延续和再造。并购企业组织机构设计的一般程序为根据并购企业的使命、愿景、并购策略性目标及竞争优势，确定企业组织架构和能够维持企业竞争优势的关键部门和关键岗位，检视企业整体组织机构，最后确认并购中需要调整的部门和岗位及其关键性。（三）人员配置1．领导团队确定领导团队的候选人来源并购企业、被并购企业和外部招聘，来源并购企业的候选人可以更好的理解支持并购目的、执行并购方案和企业文化等，来源被并购企业的候选人可以更有利于并购的稳定和顺利进行、了解企业情况、企业政治问题的解决等，外部招聘可以弥补和建立新企业的核心能力。为了减少并购整合中的人为阻力，很多情况下在领导团队中需要设定过渡性或临时性岗位。某些条件下领导团队来源需要按并购与被并购企业一定比例进行配置。2．关键人员的留用并购企业对关键人员的留用已成为整合成败的重要标志之一。在并购过程中衡量关键人才标准有两个出发点第一对并购企业竞争核心能力的贡献程度，第二失去他们对并购企业损失程度。在并购过程中的准备阶段或协商阶段应对被并购企业人员的重要人员进行系统性评估，在评估指标中除能力适合度和职现适合度外，还需要评估在新企业中适应性，根据关键人员衡量标准，从信息库中确定关键人员名单。在确定关键人员名单后，应尽快与需要留用的人员沟通，说明并购意图、新企业发展愿景、岗位重要性及职业发展方向，在沟通中了解发现他们在并购中的需求（如岗位安全性、参与性、控制权、自尊心等），并在条件许可的情况下尽量满足他们的需求，与他们签订新的劳动合同。3．冗余人员的处理企业人力资源在并购融合过程中，分流和裁减冗余人员是其中重要一步，也是在整合中遇到阻力最大的一个环节。对于不同类型或不同并购方式的企业我们应设定不同的方案。一般情况冗余人员处理程序首先审视组织机构、部门职能及人员配备要求；其次是了解国家相关法律法规及相关国家省市政策，确定分流和裁减安置方案及相关费用标准；第三识别分流和裁减对象，并评估负面影响；最后通过相关人员审议确定后，指定专人负责并做好相关准备工作。对于某些国有企业并购整合中，在分流和裁减冗余人员时我们应与当地政府、企业主管上级、企业工会、职工代表等沟通取得他们的支持。（四）人力资源运营制度新的人力资源运营制度在旧的制度基础上应体现稳定性、持续性和激励性，内容包括人员招聘配置和管理制度、薪酬福利制度、绩效与发展管理制度、学习与发展制度等。一般设计的方法是首先评估两家企业人力资源系统和制度的差异，其次了解被并购企业员工对旧人力资源制度存在的意见或建议，最后根据企业发展状况和人员要求，设计新的人力资源运营制度。

5. 人力资源整合的概述

所谓人力资源整合，是指通过一定的方法、手段、措施，重新组合和调整来自不同企业的人力资源队伍，建立统一的人力资源政策和制度，更重要的是形成统一的企业文化和价值观，从而引导来自不同企业的组织成员的个体目标向组织总体目标。达成成员和组织目标实现双赢结果的一系列管理活动的总和。人力资源整合是建立在人力资源管理基础之上的更高层面的目标，是人力资源管理的发展。越来越多的研究学者与企业人力资源治理者认识到人力资源整合对提升企业核心竞争力的重大意义。通过明确地、有意识地、系统地提高组织人力资源治理的绩效、有目的地进行人力资源整合，可以充分发挥企业员工的潜能，和谐处理企业经营者与员工之间的关系，并对相应的各种治理活动予以计划、组织、协调、指挥和控制，从而促成企业革新、提高企业组织效率，增强企业核心竞争力。

6. 人力资源整合的问题

1.未将人力资源整合工作放到战略高度加以考虑在并购实践中，许多企业将工作的重点放在了目标公司的寻找上，放在了收购价格的谈判上，而对接管后的整合工作关注过少。就是对整合工作有了一定的认识，也只是在战略整合和财务整合下点功夫，而对人力资源整合工作不甚重视，更不要说在战略的高度加以重视了。波士顿咨询公司的一份调查报告指出：人才是企业的重要资源，尤其是管理人员、技术人员和熟练工人。企业并购中，如何整合并购双方的人才是并购企业所要解决的首要课题。对比一些企业并购的成败案例，我们可以说企业并购是否真正成功在很大程度上取决于能否有效地整合双方企业的人力资源。例如：1987年，台湾宏基电脑公司收购了美国生产微型电脑的康点公司，但此后3年累积亏损5亿美元。到1989年，宏基公司只好以撤资告终。其失败的真正原因就是“人力资源整合策略”出现了故障。无论收购前后，康点公司均发生了人才断层危机，而宏基公司又缺乏国际企业管理人才，无法派员填补此成长的缺口，加上上康点公司研究人员流失严重，无奈，宏基被迫宣告并购失败。2.人力资源整合开始得过晚，并缺乏周密的计划并购活动失败的主要原因可以归结为两个方面：一是交易缺口(Transaction Gap)；二是转化缺口(Transition Gap)。前者可以通过并购谈判，讨价还价来弥补；而后者需要通过并购整合战略来实现。在并购实践中，许多并购企业将更多的精力放在了交易缺口的弥补上，而没有充分重视并购中的管理整合策划，更缺少周密的人力资源整合计划。他们将并购和管理整合作为两个分立的过程，并购协议签订之后，并购过程终止，整合过程开始。一般来讲，并购协议达成之后，他们才开始展开对目标企业的整合工作。这种经验模式表面上看十分合理，甚至理所当然，然而在大多数情况下都缺少效率，整合速率极慢，整合成本很高。3.缺乏整合经理对整个整合工作负责在一个规范的并购过程中，涉及到的人员包括：目标公司的高层管理人员、目标公司的中下层员工、并购结束后目标企业的新任经理和并购工作组的成员。其中并购工作组通常是由营销、财务、审计、研发、人力资源、法律等部门抽调中高层管理人员组成，一旦协议达成后，这个工作组就可以迅速解散，成员返回到各自的日常工作中或者进入为下一次并购业务而组建的并购工作组。因此，被并购企业的整合工作实际上常常由新任经理组织开展。但不难发现，这种方式存在很大弊端：一是企业新经理不可能全身心地投入到整合工作中去，因为他们还有更重要的职责。与人力资源整合、文化整合工作相比，他更加关心新企业的利润率、市场占有率和顾客满意率等。二是新任经理在企业中的绝对权威极有可能影响整合的顺利进行。因为在整合期间，中下层职工迫切需要了解并购公司的基本业务情况和运行机制，需要有一个能与并购公司进行沟通的桥梁，新任经理的时间、精力有限，要求其进行这些细致的工作并不现实。因此，在实践中需要引入整合经理这一职务。但遗憾的是，目前的整合实践中，许多并购企业都没有引入整合经理这一职务。4.人力资源整合过程过长合并是一个充满焦虑的过程，对被并购企业的员工更是这样。如果用几个月来慢慢变化，就会延长这种不确定性和忧虑，也会削弱或耗尽并购所带来的价值。如果有坏消息，人们更愿意你直言不讳地告诉他们，例如裁员，你要马上通知所有的人，然后告诉他们：“就这些了，不会再有裁员了。”这样他们就放心了。正如斯坦福商学院教授杰夫·雷敦夫在他的《知识导致的差距》一书中提到的1997年城市银行布裁员时，仅宣布将从90000多名员工中解雇9000人，而没有说明哪些人将被裁减，这样感到恐惧的是90000人而不是9000人，这种方式是非常低效的。但遗憾的是，这种方式在实践中是非常普遍的。《并购后：整合过程的权威指导》这本书中有这样一段话：“员工讨厌冗长的整合过程，这应该是基本常识。因为逐渐过渡的方式会导致问题迟迟不能解决，从而达不到激励士气的作用。”5.信息沟通做得不好在整个整合过程中，被并购企业的员工迫切想知道并购的最新进展，想知道新公司未来的发展设想，想知道自己在新公司中的位置，但遗憾的是，在整合实践中，这方面的工作并没有得到足够的重视，员工得不到这方面的详细信息，相反却是谣言满天飞，使企业内部充满了焦虑、动荡和不安。一方面，并购方没有建立一条顺畅的正式沟通渠道，信息的传递和反馈都出现了问题；另一方面，并购方的经理们也不情愿与被购方的员工进行交流，因为他们无法回答后者提出的许多问题，这样可能就会造成致命的错误。麦肯锡公司的一项调查显示，许多被购并方离职的员工承认，他们之所以离职，一个很重要的原因就是他们缺少关于并购的任何信息，他们不知道并购的最新进展，不知道自己在新机构中的位置，也从来没有指望能够在新公司中得到满意的职位。6.没能认识到目标公司核心人员的价值在并购实践中，很多企业没有认识到：企业最有价值的是员工的生产力、创新能力和知识。一般情况下，早在并购宣布前，猎头公司就在搜寻他们认为合适的人选，一旦宣布并购后有人觉得士气不旺或前途未卜，猎手们马上就会将有价值的员工抢到手。那些富有创造力和创新能力的员工通常最想弄明白的是并购后的企业是什么样子。如果他们对在新组织内是否会有一个合适的位置没有信心的话，他们就会寻找其他机会使之事业有成。以兴发集团对瀛海威的收购为例，在接管完成后，瀛海威公司总经理张树新及其他15名骨干(包括3位副总经理、5位事业部经理和7家分公司总经理)相继辞职，使该公司失去了中国第一批因特网浪潮中的风云人物，兴发集团所得到的除了瀛海威的品牌外，只是一个空壳。

7. 人力资源管理与企业战略策略

 人力资源管理与企业战略策略
                       　　人力资源管理与企业战略契合可以对企业起到十分重要的作用，可以促进企业长期可持续发展，在市场竞争激烈的经济环境下，那么，人力资源管理与企业战略如何发展呢？
       　　摘要:随着我国市场经济的快速发展，企业面临的市场竞争越来越大，很多企业都已经建立起了现代企业制度，从实际情况来看，加强人力资源管理可以有效地调动起员工的积极性，人力资源的管理与企业的战略是密切相关的，因此在实际工作中对人力资源管理与企业战略的契合的研究是十分重要的。本文从人力资源管理与企业战略契合的重要作用出发，分析了人力资源管理与企业战略契合的类型，提出了几点提高人力资源管理与企业战略契合的策略。
        　　关键词:企业管理;人力资源管理;企业战略 
        　　一、引言 
       　　现代经济是知识经济的时代，企业的发展要依靠高素质的人才，企业之间的竞争不仅仅是市场的竞争，也是人才之间的竞争，对人力资源的管理可以对企业的战略实施起到一定的推动作用，越来越多的企业管理者也加大了对人力资源管理与企业战略契合的研究力度，只有对两者进行良好的契合，才能够更好地促进企业长期可持续发展。
        　　二、人力资源管理与企业战略契合的重要作用 
       　　(一)有利于企业经营效益的提高
       　　人力资源管理与企业战略之间的关系是相辅相成的，人力资源制度的制定是为了更好地实现企业的战略目标，企业管理者在对了解企业的发展情况和市场情况的过程中，可以通过企业战略的完成情况来实现。当两者实现科学合理的契合后，可以提高企业管理水平的科学、合理性，企业可以更好地做出未来的规划，完善企业管理制度，进一步实现企业管理的人性化管理，可以调动起内部员工的积极性，为企业创造出较多的财富，有利于提高企业的经营效益。
       　　(二)有利于企业外部竞争力的提高
       　　人力资源管理与企业战略契合的主要目的是提高企业管理的科学性，从企业战略的要求来看，它要求企业在制定人力资源管理方案的时候要从企业的实际情况出发，要有较强的执行力。从实践经验来看，企业将战略规划纳入到人力资源管理当中，通过对企业员工的培训和教育，既提高了企业员工的业务能力，又可以提高企业员工的道德素质，在这个基础上企业可以发展得越来越好，有利于提高企业的外部竞争力。
       　　(三)更符合可持续发展的要求
       　　企业在市场经济不确定性和灵活性的影响下，企业的战略计划也要进行不断的更新，这样才能够满足可持续发展的要求。人力资源管理是企业战略计划的重要组成部分，在战略规划中可以起到重要的作用，在企业的不同发展阶段中，由于各个部门之间的差异性加大了人力资源管理的难度，为了解决这个难题可以将人力资源管理与企业战略相契合，进一步推动企业规划的有效性，促进人力资源的优化配置，最终实现企业的长期可持续发展。
        　　三、人力资源管理与企业战略契合的类型 
       　　人力资源管理与企业战略契合的类型主要有:横向契合和纵向契合。
       　　1.横向契合。
       　　横向契合比较重视的是内部的.契合，这种契合主要是对企业内部人力资源的培训、考核、配置等方面的协调和契合，通过对这些方面的协作和支持，不断完善人力资源管理体系，对企业人力资源管理的行为进行规划和约束，调动起企业员工的工作积极性。横向契合主要包括以下两个方面:一方面是人力资源与管理职能的内部契合;另一方面是企业战略子系统与人力资源系统的契合。在激烈的市场竞争中，企业要制定出合理的发展战略，促进自身的长期发展，因此企业要对人力资源进行合理的规划，要基于企业的发展战略对人力资源管理体系进行完善，促进人力资源管理与企业战略的有效契合。
       　　2.纵向契合。
       　　纵向契合主要是指与企业外部环境的契合，在纵向契合中企业比较关注的是人力资源管理与企业战略外部环境之间的契合，在人力资源管理与企业战略的纵向契合中，企业的文化环境是主要的纵向契合体现之一，企业的文化环境在企业的不同发展阶段会有所不同，如果发生人力资源管理与企业战略环境不相契合的现象发生，就代表企业人力资源管理不适应企业战略的要求，如果人力资源管理与企业战略环境可以有效的结合，就代表了企业拥有较为完善的文化结构，可以成为企业发展的动力，更好地实现企业的发展战略目标。
        　　四、提高人力资源管理与企业战略契合的策略 
       　　(一)制定出科学、合理的战略发展规划
       　　首先，企业在制定战略发展规划的时候，要借鉴一些先进的人力资源管理与企业战略契合的经验，并要对其进行分析和总结，既要符合企业未来的发展战略，也要符合市场经济发展的客观规律，建立起与企业发展战略相适应的发展规划。其次，企业的管理者也要对相关工作加强指导，要从企业的实际情况出发制定科学、合理的企业发展战略规划，为企业发展战略提供较好的服务。再次，企业在制定战略发展规划之前，要充分研究企业的发展战略，对企业人力资源管理中的问题进行整合和分析，发现当前人力资源管理中的难点和问题，然后制定出符合企业发展战略相适应的人力资源规划方案，保证企业健康稳定发展。
       　　(二)设置科学合理的人力资源管理目标
       　　一切行动的依据和指南是目标，要优化人力资源管理，就必须设置科学合理的人力资源管理目标，首先要将企业发展战略为基础来设置人力资源管理的目标，这样才能够制定出与企业战略相适应的人力资源管理体系;其次企业在制定人力资源管理目标的时候，要结合人力资源管理的现状，更好地发挥出人力资源管理的重要作用，引导企业向着较好的方向发展;再次企业的管理者也要重视人力资源管理工作，这样才能够促进管理人员制定出合理的人力资源管理目标。
       　　(三)不断完善战略性的人力资源管理系统
       　　战略性的人力资源系统是在人力资源管理与企业战略契合下形成的一种新型的系统，因此企业要不断完善战略性的人力资源管理系统，在建立人力资源系统的时候要明确哪些因素可以对企业发展战略起到影响，再对其进行分解，更有利于形成战略性的人力资源管理系统。同时在建立系统的时候要以企业发展战略为主要核心，当发现问题的时候要进行系统的分析和分解。企业在建立战略性的人力资源管理系统的过程中，要做好企业内部工作的拆解、分析的一些基础性的工作，这项工作既影响到了企业人力资源管理系统的水平，又会对企业人力资源制度、标准、规范的制定产生影响，因此企业的管理者和各个部门的负责人要重视这项工作，更需要企业内部的各个部门进行通力合作才能够建立起完善的战略性的人力资源管理系统，提高企业的核心竞争力。
       　　(四)提高人力资源管理人员的素质
       　　人力资源管理与企业战略契合的必备条件之一是企业人力资源管理水平的提高，因此这就要求企业人力资源管理人员有较高的素质水平，企业的人力资源管理人员必须对企业未来的发展战略有较强的分析能力，可以对企业的人力资源进行优化的配置，因此企业要从以下几点出发不断提高人力资源管理人员的素质:首先，企业人力资源的管理人员为了提高自身素质和管理能力，要在实际工作中不断地充电，并虚心地学习和借鉴先进的管理经验;其次，企业的管理者也应该允许人力资源的管理人员参与到重大经营决策当中去，并对具有建设性的意见予以肯定，这样既调动起了人力资源管理人员的积极性，又可以提高经营决策的科学性;最后，企业的管理者也应该定期地对人力资源的管理人员进行业务培训，并建立相应的激励机制、考核机制、奖罚机制，充分调动起人力资源管理人员的工作积极性。
       　　(五)制定战略性的人力资源规划
       　　企业战略规划是人力资源规划的基础，在制定人力资源规划的时候要充分考虑到企业的实际经营情况，要根据企业人力资源的实际情况，坚持以奋斗者为本、以人为本为主要原则，要更好地发挥出员工的优势。从上述我们可以得出人力资源管理与企业战略契合可以起到重要性的作用，因此在制定人力资源规划之前，就要充分地研究企业的发展战略，坚持以企业战略契合为主，制定出与企业发展战略相适应的人力资源规划。
        　　五、总结 
       　　综上所述，人力资源管理与企业战略契合可以对企业起到十分重要的作用，可以促进企业长期可持续发展，在市场竞争激烈的经济环境下，企业为了提高自身的核心竞争力，就必须以企业发展战略为基础来制定人力资源管理制度，努力实现两者之间的相辅相成，这样企业才能更好地利用企业的人力资源，发挥出人力资源的价值。
        　　参考文献: 
       　　[1]边昊.企业战略性人力资源培训计划研究[J].湖北经济学院学报(人文社会科学版)，2014(08).
       　　[2]罗建沧.企业人力资源管理与绩效的关系探讨[J].中小企业管理与科技(上旬刊)，2014(01).
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8. 人力资源管理企业战略探析

 人力资源管理企业战略探析
                    　　人力资源管理对企业的发展有重要的影响，那么，企业人力资源管理有哪些战略呢?
  　　人力资源管理企业战略探析篇一：  　　 一、人力资源管理与企业战略契合途径 
  　　在激烈的市场竞争中，人力资源管理、企业战略，在企业发展中都有重要的作用，且二者关系密切、相辅相成。为了促进企业在竞争激烈的经济市场中生存和发展，需要有效地进行企业战略与人力资源管理的结合。
  　　1.制定管理规划。
  　　作为企业管理中的重要组成部分之一，人力资源管理在企业发展中扮演着重要的角色。在制定管理规划时，需根据企业人力资源现状，坚持以人为本，充分发挥员工的潜能和优势。人力资源管理与企业战略的契合，在企业发展中起着关键性的作用，可以变被动与主动，提升企业的发展优势和综合实力。
  　　在契合中充分的发挥企业员工的特长和优点，给予企业员工个人发展空间，针对员工的特性，制定与企业发展战略相配合的管理规划。同时制定人力资源管理规划前，要充分的对企业的发展战略进行研究，在人力资源管理规划制定中，以与企业战略契合为主，整合、分析、当前企业人力资源管理中的问题、难题、不足，然后制定符合企业战略发展的人力资源规划，促进企业的稳定发展。
  　　2.制定管理体系。
  　　为企业创造更多的经济效益，让企业在激烈的市场竞争中稳定的发展，对企业的人力资源进行强化管理，规范和优化企业的发展战略，可以针对性、有效性的实现企业各个方面的发展目标。从企业发展战略全局出发，以企业战略为核心，通过整合构建与企业战略相适应的人力资源管理体系，并对各项活动等进行支配和规范，有效的调整人力资源管理方案，为每一位员工提供实现自我价值的机会。在企业管理中，与企业其他管理部门相适应的人力资源管理体系，有利于明确发展方向，合理有效的进行资源的配合。为企业制定人力资源管理体系，让每一位员工都可以充分有效的发挥其才能，实现自身的价值，为企业的发展创造效益，重视人力资源管理部门各项制度的建设和有效实施，保证企业的各项管理工作可以有效的进行，为企业的战略发展，创造一个良好的环境。
  　　3.加强人力资源培训。
  　　人力资源管理对企业的发展有重要的影响，在企业发展中，不仅需要招揽更多的人才，还需要对企业现有的人才进行管理，充分的调动人力资源的工作积极性，进而将员工的工作由被动变为主动。企业人力资源的能力、素质等对企业的发展有重要的影响，对企业的人力资源进行培训，制定培训计划、内容等，对其进行文化、技术、素质、道德、管理等方面的培训，提升企业员工的素质、能力，更好的发挥每一个为员工的潜能，促进其自我价值的实现。为企业人力资源的培训制定效果评价制度、奖惩制度等，并根据人力资源现状，制定培训内容，不断的提升企业人力资源能力，为企业创造更多的经济效益，提升企业的竞争优势。
  　　 二、结语 
  　　综上所述，在企业发展的过程中，加强人力资源管理，并使其有效的与企业的发展战略契合，可以为企业的发展提供保障，为企业获取更多的经济效益，促进其在激烈的市场中稳定的发展。因此，在当前市场经济的背景下，企业需根据自身的人力资源管理现状、企业战略制定现状通过整合分析，以两者相互适应和相互结合为目的，制定人力资源管理与企业战略契合的措施，促进企业竞争优势和综合实力的提升，提升企业在经济市场中的优势，以此促进中国整体经济水平和实力的提升。
  　　企业战略人力资源管理研究篇二：  　　 1当前我国人力资源管理的问题 
  　　1.1企业领导者的问题
  　　因为我国发展过程中的一些历史问题，我国企业在管理的过程中还是存在着一些不足的，这些问题在改革开放之后表现的更加突出，企业的管理风格很大程度上是受到了领导的影响，不论是国有企业还是私营企业，如果领导的权力过大，就会使得领导的个人好恶成为企业今后的发展趋势，这种情况会给企业造成非常大的危害没有人是永远正确的，如果企业发展到了快速成长的阶段就可能会出现很多的问题，这个时候如果坚持这样的经营和管理模式就很有可能会使得管理的科学性无法得到真正的体现。企业的领导也会出现滥用权的问题，从而使得企业的发展受到了十分不利的影响。当前我国除了一些扩过企业之外，很多中小企业管理者的素质都不是很高，企业的领导者在日常的管理和经营当中不重视提升自己的综合素质，一些领导只是依靠自身较强的技术优势就获得了管理权，他们不愿意学习管理技能和营销策略，还有一部分在改革开放刚刚开始的时候就凭借自身的努力建立起来的企业在企业发展的过程中不愿意学习现代企业管理的知识和能力，这些问题在中小企业当中表现尤为突出，从而也对我国企业的人力资源管理产生了非常不利的影响。
  　　1.2人才问题
  　　在我国一些中小城市的企业中，企业发展的方向并不是十分的明晰，企业当中没有建立良好的管理制度，或者是建立了管理制度，但是执行不力，员工的岗位职责也不明确，工作承担的任务和压力与其报酬不相称，职工的内心得不到安全感和满足感，很多员工为了个人发展频繁的跳槽，这样也使得企业人力资源的不确定性大大的提升，从而也使得企业正常的战略都无法在这一过程中得到顺利的实施。在员工流动的同时，企业的一些核心技术和商业机密也会在这一过程中大量的流失，甚至还会让企业失去很多重要的客户，最终会使得企业自身的竞争力大大的降低。此外在人力资源管理中人才问题体现的非常的明显，高素质人才在企业发展的过程中数量较少，企业内部的晋升机制还存在着一定的不足，在企业发展的过程中对人力资源管理方面的'资金和精力投入严重不足，所以企业对人才也没有非常好的吸引力，这样一来也就直接制约了企业的健康发展。
  　　1.3企业人力资源观念落后
  　　激励机制不健全与合资企业和外资企业相比，我国的众多企业在人力资源管理方面还存在着比较明显的问题，很多企业在实际的工作中对人力资源管理通常没有一个正确的科学的认识，人力资源开发工作还处在初级阶段，很多企业的人力资源管理还是处在一个初级的阶段，基本上还是将工作的重点放在了对企业的人员和日常事务的管理，也没有建立一个合理有效的人力资源开发制度。很多企业虽然设置了人事部门，但是这并不意味着将粗放的人事管理转变成当代更加先进的人力资源管理。此外，在企业现行的各项制度当中，经营者和很多的一线职工都没有将自己的主观能动性最大程度的发挥出来，现在实行的激励制度还存在着一些不足，企业为员工提供的平台还需要不断的完善，如果可以在企业发展的过程中将企业领导和员工不同层次的需求充分的发挥出来会给企业带来更好的发展机遇。
  　　 2企业战略人力资源管理的对策 
  　　我国当前的经济发展水平有了非常显著的提升，同时经济全球化也在不断的深入，资源配置的全球化趋势也大大的加强，国际间的分工也更加的明确，所以同行业之间的竞争也更加激烈，特别是国内的企业全球化所带来的冲击更强，发达国家在这一过程中所造成的挑战也更多，在这样的情况下，我们必须要增强适应当今市场环境的能力，同时还要在经营和发展的过程中采取有效的措施去加强企业自身的人力资源管理。在竞争中占据更多的人才优势。
  　　2.1要树立国际化的企业战略
  　　人力资源管理理念在当前全球一体化的大环境下，企业的领导者要牢固树立国家化的理念，用国家化的眼光去看待问题，对于人力资源管理工作也应采取国际视角。在人才的培养上，要注意培养国际化的高精尖人才，企业要发展，必须拥有一大批先进的人才，在人才的培养上要舍得下功夫，积极拓宽人才引进渠道，建立健全完善的培训体系和有效地激励机制，培养员工的企业文化观念，吸引优秀的人才为企业的发展而服务。
  　　2.2拓宽渠道，加大对人才的培养力度
  　　由于历史原因，我国的企业和单位喜欢论资排辈，有的单位只看学历不看能力，也有的企业和单位喜欢任人唯亲的，这些问题都在约束着人才的选拔问题。竞争环境变化快，企业的培养计划也要灵活多变，合理安排相应岗位以便培养人才的综合性能力。高科技企业的迅猛发展，高精尖的人才需求量大，但是由于面试、初试、复试等许多程序化的工作流程造成极严重的耽误，企业的从业者一定要懂得操作的重要性，为企业引入高素质的人才，为人才的培养和选拔上建立制度性的保障，为以后企业培养员工节省一部分成本票。
  　　2.3加大对人才培养的持续性
  　　企业的发展离不开人才的培养，对于人才的培养属于人力资源开发战略中重要的一环，针对不同的岗位制定不同的培养计划可以有效灵活的培养新人，为企业的长期发展输送新鲜血液。人才的综合能力的开拓不是一蹴而就的，是一个长期的过程，是持续性阶段性活动，人力资源要清楚地意识到这个问题。
  　　 3结论 
  　　作为企业，要想开展企业战略人力资源管理的目标制定，必须要经过和企业高层领导者经过充分的沟通，全面了解企业的文化和背景、领会企业领导者的发展意图，在这些根本问题的基础上参照人力资源管理工作长期的实践经验，才能构建完整的企业战略人力资源管理体系。
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