薪酬管理方法有哪些 薪酬管理有什么方法

1. 薪酬管理方法有哪些 薪酬管理有什么方法

1、加强福利薪酬的设计。对于员工来说，稳定在一个企业上班的原因就是企业的前途和“钱”途，如果二者都不能满足，必然会造成很多人才流失，因此，关于福利的提升，也是稳定员工的前提。
 
 2、从薪酬结构设计考虑。对于薪酬的管理，一定要能够激励员工工作热情，这样薪酬管理才会更加有效，要让员工看到一份薪资有了工作的动力和热情。
 
 3、做好部门薪酬差异处理。不同的岗位必然会造成薪酬的差异，学会做好相关部门的薪酬差异化处理，这样也是比较正确做法，也避免因为薪酬管理不当造成人才流失。
 
 4、制定薪酬保密制度。对于薪酬管理来说，应该制定一些保密制度，对于违法规定的人要予以处罚，毕竟工资也是一个相对比较隐蔽的话题，不易过分公开说明。

2. 薪酬管理方法技巧

    　　导语：薪酬是企业人力资源管理的工具。管理者可以通过有效的薪酬战略及其实践，反映和评估员工的工作绩效，即将员工表现出来的不同工作绩效，报以不同的薪酬，从而促进员工工作数量和质量的提高，保护和激励员工的工作积极性，以提高企业的生产效率。
         　　薪酬管理方法技巧一：        　　一、内在薪酬和外在薪酬相结合 
       　　现代薪酬管理的发展趋势，即实行全面薪酬制度。在全面薪酬制度框架中，薪酬既不是单一的工资，也不是纯粹的货币形式的报酬，还应包括精神方面的激励，比如优越的工作环境、良好的工作氛围、培训机会、晋升机会等，这些方面也应该很好地融入到薪酬体系中去。内在薪酬和外在薪酬应该完善结合，偏重任何一方都会出现重大偏差，在实践中造成难以估量的后果。
        　　二、建立以绩效为导向的薪酬制度 
       　　一个企业要想发展，必须要有与其发展相匹配的科学薪酬体系，而科学的薪酬体系又离不开企业的绩效。如果一个企业确立了完善科学的绩效薪酬体系，一方面能在企业内部体现一种公平竞争的机制氛围，从而提高员工的积极性;另一方面能使优秀人才脱颖而出，能为企业长久效力。
        　　三、考虑宽带薪酬的应用 
       　　保持薪酬体系的适度弹性是拉开员工之间薪酬差距的手段，为了使员工之间的薪酬水平有合理的差距，公司首先要做的.是对每个员工进行合理的定岗，进行岗位或职位的评估;不同岗位和阶层之间的薪酬要有适度的差距，同一岗位、同一薪酬级别对应的薪酬浮动范围也有要有所差距。可以引入宽带薪酬的理念，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，但同时将每一薪酬级别所对应的薪酬浮动范围加大，形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。有助于引导员工重视个人技能的增长和能力的提高;有利于职位轮换; 有利于推动员工良好的工作表现。
        　　四、要注重薪酬制度的灵活性 
       　　对于一个企业来说，保持薪酬制度的稳定性固然重要，但对于发展的不同阶段应有不同的薪酬策略。比如在企业策略调整时、在业绩增加时、在物价上涨时等等情形下，企业要根据不同的情况对现有的薪酬制度、薪酬水平作出很必要的调整，适应企业策略调整的需要，适应员工绩效提高对薪酬的期望，保证员工因物价上涨生活水平随之提高的需求。只有这样，才能使员工工作的积极性不断得到激励，增强员工对企业的忠诚度。
       　　薪酬管理方法技巧二：        　　一、建立规范的薪酬体系和薪酬管理制度 
       　　由于企业的薪酬体系管理缺乏规范性，加上外部人才的竞争性较大，因此企业为了吸引优秀人才加入，在进行工资谈判时往往自行抬高了价码，最终使得新员工的工资不断上涨。同时，由于公司的调薪体系不规范，导致企业内某些老员工的工资涨速还跟不上CPI.因此，在这种情况下，企业就必须要通过制度规范自己的薪酬体系，对于付薪理念和薪酬调整的依据要有统一的标准，要为新进员工的薪酬套档确立规范，改变“后浪推前浪”的涨薪现状，使薪酬倾斜的原则不应因人而异，而是因岗位和能力而异，依据员工对企业的贡献度付薪，从而逐步消除新老员工薪酬差距的矛盾。
        　　二、建立以能力和绩效为基础的薪酬体系 
       　　在为一家高科技企业提供咨询时发现，员的素质要求也提高了，岗位的内涵实际上已经发生了变化，但一时又找不到合适的人才任职。因此建议企业在未招到合适人员前仍以原有素质人员任职，薪酬不发生变化，一旦找到符合要求的优秀人员，就用较高的薪酬聘请进来。
       　　如此看似不公平，但是只有这样做才能获得人才和促进企业的发展。同时要求企业一定要及时跟老员工进行沟通，获得老员工的支持和理解，否则会引起老员工的极大不满，产生不良的影响。另一方面，建议企业要建立一套科学合理的绩效考核体系，让员工的工作业绩直接和薪酬挂钩。这样，新员工可以通过能力和绩效来证明自己确实比老员工强，给自己的高薪酬提供相应的证明和说服力，也避免了因拿高薪酬所承受的心理负担。
        　　三、在薪酬体系的调薪政策方面做适当倾斜 
       　　在过程中，经常遇到有的企业为了跟上市场薪酬的增长水平，获得外部公平性，增加公司对外部人才的吸引力，往往在薪酬体系中就关于起薪点和薪酬幅度的调整方面做出一些规定，把新员工的起薪点定得比老员工进来时高，调整幅度也比老员工当年大。这种情况下，建议企业在设计调薪政策时，需要有意识地将政策向老员工方面适当做一些倾斜，让他们在薪酬增长方面得到一定程度的补偿，逐步缩小新老员工之间的工资差距，使老员工的工资尽量回归到相对比较正常的水平。
       　　同时，对于招聘进来的新员工，先不要急于考虑加薪，要适当降低加薪的频率，减少加薪幅度。建议企业在制度中规定新员工的调薪政策，对新员工要通过一段时间的绩效考核表现来决定。

3. 企业的薪酬管理有哪些方法？

　　如果从企业的角度而言，薪酬的目的有四：

　　一、吸引符合企业需求条件的员工：
　　企业要达成不同阶段的策略性目标，需要不同技能与知识的员工，如何在劳动市场去吸引这些拥有特定技能与知识的员工，对企业而言，薪酬所扮演的角色，其重要性没有人会怀疑。在劳动市场人力供给有可能不足，也有可能充裕，但是无论如何，企业都需要以竞争性薪酬去吸引员工，或是取得特定条件的员工。

　　二、留住符合企业需求条件的员工：
　　企业在取得需要的人力后，同时投入了资源在员工的教育训练上，同样的，员工也贡献其技能与知识，协助企业达到企业阶段性的目标，但是这种状况是否能持续呢？企业随时都在担心，员工是否会带着在企业内获得的技能与知识，远离企业而投入敌营呢？这也是企业面临的许多严苛挑战之一。许多企业都深信，透过策略性的薪酬制度，确实对留住员工继续在企业内贡献所长，确实有很大的帮助，也一直乐此不疲。

　　三、激励员工达到高工作绩效或高生产力：
　　留住了员工，若不能引导其达成高工作绩效，还不如让该员工另谋他就。薪酬策略需与员工的工作绩效或企业整体绩效结合，否则很容易让企业背负庞大的人事成本，反而降低了企业获利的能力及竞争的优势。企业得到了人才，若无法达到企业的目标与建立竞争优势，所谓有「得」却无法偿「失」，最后员工个个口袋饱满，投向竞争对手。所以企业的薪酬策略若不能激励员工，让员工朝向公司设定的目标去投入其所长，最后的冤大头，可能就是出钱投资企业的股东。

　　四、让企业能生存、能成长、能获利：
　　这是薪酬制度的最后目的。无论企业取得了多好的人才、留住了多好的员工或是员工多么努力地投入工作，若是最后不能让企业生存、成长及获利，都不是恰当的薪酬策略。薪酬策略不但要能配合整体的人力资源策略，更要能融入企业的经营策略，以协助企业达成其阶段性的目标，如此才是最好的薪酬策略。

4. 公司合理的薪酬管理方法

    　　导语：企业必须树立全新的薪酬管理理念，运用崭新的薪酬管理方法，使薪酬成为满足员工需求、留住人才、保持竞争力、构建组织与个人生命共同体的有效工具。随着经济的发展，企业竞争的加剧，薪酬管理已不是简单的将薪酬发给员工或增加薪酬的过程。薪酬管理是员工参与最少的人力资源管理项目，它几乎是公司老板的一个特权。老板，包括企业管理者认为员工参与薪酬管理会使公司管理增加矛盾，并影响投资者的利益。所以，员工对于公司薪酬管理的过程几乎一无所知。
         　　公司合理的薪酬管理方法        　　一、经营承包法 
       　　经营承包方法相对比较简单，将各个企业负责人确定一个基本薪酬，然后确定一个利润提成比例，即可实施。在具体实施的过程中，提成比例可以相对固定，也可动态调整，以使激励效果更有针对性、更兼具有内外部公平性，激励效果也更为显著。
        　　二、“分类分级”对标方法 
       　　如果集团公司业务多元化，如华润集团。此时，简单的“三定方法”就会出现不适应，为了使“三定方法”能够适用不同业务单元、所处地域、所处行业以及本企业的价值，我们创造性的提出了“分类分级”对标方法，使企业负责人薪酬水平符合行业特点并兼顾内部公平性。
        　　三、“三定”法 
       　　“三定”法主要适用于集团公司业务范围较为单一的行业，如电力企业。“三定”主要指的是定编、定结构、定水平。由于业务范围较为单一，通过行业对标非常容易确定企业领导人的岗位编制，岗位薪酬结构、薪酬水平，集团公司制定后非常容易得到贯彻，也更具有内外部公平性。
        　　四、国资委公式 
       　　目前，中央及各地国资委相继出来有关国有企业负责人薪酬管理办法，国有企业负责人一般采取年薪制，主要模式是“基薪+绩效薪”的模式，其中“绩效薪=基薪*绩效系数”，绩效系数与对企业负责人的考核挂钩，根据绩效考核等级来进行确定，绩效系数在0-3之间。因此，明确了基薪的确定方法，就基本明确了企业负责人薪酬水平。
       　　公司合理的薪酬管理方法        　　(一)规范薪酬体系，结合企业战略增强薪酬弹性 
       　　薪酬体系是薪酬管理的基础环节，其主要任务是确定企业的基本薪酬以什么为基础。在进行薪酬体系的定位时要同时考虑到岗位和人的因素，才能把岗位和人的差异在薪酬体系上明显的体现出来。基于此点，可以考虑采用综合型薪酬体系(如：工资=岗位工资+结构工资+绩效工资)，该体系结合了生活型薪酬体系、职位型薪酬体系和职能型薪酬体系的优点，能兼顾薪酬体系的多方面功能，发挥工资组成的各自作用。
       　　同时应增强薪酬体系的弹性。企业的薪酬与战略有机结合，才能发挥其应有的作用。企业在不同的战略阶段，会有不同的侧重点，薪酬管理也应为侧重点服务。在关注为所有员工提供一般意义薪酬激励的同时，设计出有重点、有区别的薪酬政策。价值分配是一个动态过程，只有保持高度的弹性，才能时刻适应企业的战略，才能为公司的成长和员工的发展提供长久的激励机制。
        　　(二)科学确定薪酬内部公平性 
       　　中小企业多数由家庭作坊式的私营企业发展而来，其薪酬标准的制定缺乏科学性和透明度。要提高薪酬内部的公平性就要从人力资源管理的基础工作做起。首先，企业应认真做好和完善工作分析和岗位评价。经过这两项基础工作就能较科学地确定岗位的相对价值大小，从而确定其岗位的薪酬标准。除了对岗位的薪酬标准合理确定外，还要考虑任职者的因素，利用上文所提出的“结构工资”考虑任职者的工龄、学历、技能水平等，以体现员工个体的差异，形成一种透明、公正、公平的薪酬体系。
        　　(三)合理增强薪酬的外部竞争性 
       　　地域有南北，企业有大小，工资有高低，这本身是再正常不过。但据统计分析，这种工资待遇的差距却随着职位等级的升高在不断的加大。作为中小企业，其本身经济实力有限，薪酬又是较大的支出部分，同时又要在市场上保持一定的竞争力，这对矛盾常常使得企业主左右为难。个人认为，对于一些层级较低，替代性较强的一线岗位，其薪酬水平可采取本土化跟随策略，从当地招募，即使流失，也能从当地迅速得到补充。但对于公司的`关键岗位或公司高层，企业应当采取市场化领先策略，使核心人员的薪酬水平在人才市场上有足够的竞争力。这样既有效的控制了总人力成本，又保持了关键岗位的竞争力，对中小企业来说还是比较适宜的。
        　　(四)增强薪酬与绩效的挂钩 
       　　要加强企业薪酬与绩效的挂钩，企业就必须引进绩效薪酬。与以往有区别，工资的分配不再单纯的依据年龄、工龄和学历等个人自然因素，而是依据个人的执行能力和实际贡献。绩效薪酬是薪酬系统中与绩效直接挂钩的部分。由于在建立起了这种直接的联系，对于员工具有很强的激励性，对于企业绩效目标的实现有非常积极的作用，有助于企业强化员工个人、群体乃至公司全体员工的优秀绩效，从而达到节约成本、提高产量、改善质量以及提升效益等多种目的。在不同的岗位，绩效薪酬比例的设置也是不同的，其确定的依据是员工的努力程度与工作绩效的关联程度，即员工对工作产出的控制力强弱。如销售岗位就可以设置较大比重的绩效薪酬或奖金，给员工更大的空间。而像财务、人事等支持服务性岗位与公司效益好坏紧密度弱，承担的风险小，其工作数量和质量都相对比较稳定，所以其薪酬绩效比重则可略低一点。
        　　(五)加强与员工的薪酬沟通，提高互动性 
       　　有国外人力资源专业协会做了一项名为“薪酬管窥”的研究调查，发现“在所有收入水平上，参与者对薪酬体系了解的越多，他们的满意度就越高，对工作的投入度也越大”。中小企业员工人员数量相对较少，因此员工的沟通工作可操作性较强。薪酬沟通贯穿于薪酬方案的制定、实施、控制、调整的全过程，是不可或缺的环节之一。企业薪酬制度传递了很强的组织信息，能有效地获得员工对薪酬方案的理解和认可，影响到员工的态度和行为。同时，“薪酬是否应该透明”这一问题，也是沟通所要解决的。个人认为，企业薪酬可采用半透明化制度，即让员工知道企业薪酬支付的依据，自身薪酬获得的组成与来源。而涉及到员工具体的私人工资则可采取保密制度，以免员工之间盲目攀比，造成员工心理的不平衡，使得员工之间氛围紧张和不团结。
        　　(六)完善非经济性报酬的运用 
       　　员工的需要是多层次的，希望获得的除了物质薪酬外，还有精神薪酬，如工作的挑战性、责任感、成就感、个人发展的机会、关怀、尊重等，因此企业要树立起“全面薪酬”的理念。注意收集了解员工多样化的需求，我认为可以从不同性别、年龄、教育水平的员工，对工作安全、家庭照顾、发展潜力、培训机会等不同需求程度入手，针对性设计出薪酬包，由员工自由搭配选择，从而保障员工全方位薪酬的实现，提高员工的薪酬满意度。

5. 怎么进行薪酬管理？有什么办法？

对于一个公司来说，这样管理好公司的员工，并且向他们支付他们的酬劳，是一个非常麻烦的问题。因为每个公司流动人员都非常的多，而且每个人付出的劳动力都是不一样的。怎么进行薪酬管理？有什么办法吗？
一、不同的职位拿不同的工资。对于现在工作的人来说，每个人都有不同的职位，他们负责不同的工作。有些人的工作是靠体力，有些人的工作是靠脑力，而每个人付出的都是不一样的，如果想平衡好这里面的关系的话，那么在设置薪酬管理的时候，就要根据每个人不同的岗位付什么样的工资，公司在建立的时候一定要规定好，如果是领导阶层的，每个月的工资应该是多少？如果是底下的员工结成每个月的工资应该是多少？避免再发工资的时候，有人对此表现的不满意，对于一个公司来说，员工的建议是非常重要的。
二、完善好公司的福利。对员工来说，一个公司的福利待遇才是他们最感兴趣的问题，如果一个公司的福利不好的话，那么不会有员工答应留下来为这个公司付出自己的努力。但是这个公司如果愿意给员工非常丰厚的利益的话，那么相信这位员工一定会留下来，好好的为公司带来丰厚的利益。只要完善好公司的福利待遇，就可以进行薪酬管理，而且会使公司的业绩不断的翻倍。有些公司会采用有责底薪的方式，对于员工来说，干的越多，拿的钱就越多，这也不失为一种激励的办法。
三、可以多鼓励员工增加业绩。如果想进行薪酬管理的话，那么就要鼓励员工多增加一点业绩，只有员工的业绩翻上去了，公司的收入才会越来越高。这样不仅对于公司来说可以更方便进行薪酬管理，对于员工来说，他们也可以得到自己应有的酬劳。

6. 薪酬管理要注意哪些？

　　 是一个极其敏感的话题，做好薪酬体系的设计与管理不是一件容易的工作，如果出现一些设计纰漏或管理措施欠妥，就可能会影响到劳资关系的稳定，轻则影响员工的工作积极性，说严重点会影响到企业的稳定和可持续。 
　　    如何设计具科学性、合理性、系统性的薪酬体系，做到按劳分配，多劳多得，公平公正呢?HR薪酬经理在设计薪酬体系时，要注意以下八项细节：
　　    1注意薪酬结构要合理
　　    薪资体系的构成一般由基本薪、职位薪、薪、年资、加班工资、奖金等组成。尤其是基本薪、职位薪、绩效薪的比例要合理，基本工资对企业来说一般是通用型，满足当地最低工资水准，体现薪水的刚性;而职位薪则根据不同职位的工作分析，来分析岗位的价值，做出科学准确的岗位评估，来体现职位薪水的高低，满足员工内部薪资平衡心理，绩效薪是根据绩效结果的达成，来确定绩效工资多少，企业内不同层次的员工，绩效薪占整个薪资总额比例不一样。高层一般占40-50%，中层20-30%，基层10-20%;而年资属于内部普调工资，应体现工资的平衡公平性，加班工资的计算则要体现工资的合法性。
　　    2注意薪酬水准具力
　　    薪酬水准影响到企业吸引人才的能力和在行业的竞争力。因此，如果一个企业的薪酬水准低于当地同类型企业和行业市场水准，同时又没有与之相配合的措施如稳定、较高的、便利的工作条件、有吸引力和提升性的机会等，就容易造成员工流失，直接或间接影响企业的利润率和经营发展目标的实现。
　　    3注意执薪公正，做到同工同酬
　　    如果一个企业的薪酬不能做到同工同酬，员工就会认为自己受到不公正待遇。因此，员工在工作中就会产生消极怠工，降低努力程度，在极端情况下将有可能造成辞职。如果这是一名普工的话，或许他的做法给企业造成的损失不会太大，但却可能使公司名誉受损。如果这是一名优秀员工或者高级主管，他的消极工作态度，甚至是辞职离去，给企业造成的损失将难以估量。
　　    4注意同级别、同层次员工分工合理，劳逸平均
　　    如果一家企业中，在同一层次和同一级别的员工中，有些人一天到晚忙得连喘息的机会都没有，而有些员工却无事可做，喝茶聊天，这说明岗位工作分析出了问题。同级别和层次的员工岗位工作量、工作难易程度、岗位职责不一致，其薪酬的公平、公正和薪资对等性肯定存在问题。长此以往，公司的员工一定会是牢*满腹，轻则造成内部不团结，影响士气，重则造成员工消极、人心不稳，跳槽频繁。管理
　　    5注意中高层与基层员工薪资水平差异不能太大
　　    中高层管理或技术人员确是属于企业，所产生的价值确实不一样，工资水准也不一样。但如果出现企业中高层岗位的薪水与基层员工的差异达到8-10倍以上，则基层员工与管理层的关系疏远甚至僵化，基层员工情绪低落，士气下降，整个公司将出现死气沉沉的局面，而中高层的工作也难以开展。
　　    6注意调薪有依据，绩效考评公正、公平
　　   企业内岗位的调薪，做好了能员工的士气，做不好会动摇部分员工的信心。尤其是毫无根据地随意调薪，或绩效评估不公正，都会导致员工对企业的薪酬系统产生怀疑，甚至不满，调薪必须有依据，讲原则，重激励。
　　    7注意薪资计算准确，发放及时
　　    企业不能够做到准时发放薪资，薪资计算经常出现错误，都会导致员工对公司的信用产生疑问，很可能致使公司名誉遭受损失，也可能使外部投资者对该企业丧失信心，同时拖欠员工薪水也违反劳动法律法规，得不偿失。
　　    8注意公司利润与员工适当共享
　　    企业是个利益共同体，利润大家创造，收益共同分享。因此，企业利润要拿出少部分对重要岗位、重要员工和努力工作具良好业绩的员工进行分享。同时，注意分配的度。如果分给员工的过少，可能会导致员工不满，影响员工工作的积极性;分给员工的过多，这样公司自身留取的盈余可能不能满足长远发展的需要，与前者相比，公司的损失更大。一般优秀企业如华为、TCL、联想等企业都会拿出10-20%的利润来进行对员工分配，这同期股期权的激励还不一样。

7. 企业做好薪酬管理的方法

     　　企业做好薪酬管理的方法         　　一、做好薪酬管理的前提 
        　　1、目标效价有吸引力和期望值高是员工努力工作的前提 
       　　在组织环境没有引起员工不满意情况下，根据期望理论，员工对一个事件投入程度跟目标效价和期望值有关，如果目标达成获得的激励对员工没有吸引力，那么员工工作积极性就会受影响，如果目标达成对员工来说不切合实际，员工没有信心达成目标，那么这样的激励对员工就犹如“水中月、镜中花”，员工也不会为不可能的事情而竭尽全力。
       　　在对员工进行工作目标设定的时候，一定要切合实际，使目标有挑战性，同时有实现的可能。另外要让员工认识到，只要努力是一定可以达成目标的，组织也会尽全力支持员工达成目标。在对员工制定激励措施的时候，一定要考虑激励措施对员工有吸引力，如果没有吸引力，就不会达到激励的效果。
        　　2、能力匹配和目标明确是员工努力带来业绩提升的前提 
       　　如果员工能力和工作任务要求不匹配，员工努力将得不到预期结果，如果员工目标不明确，工作产出不是组织期望的结果，员工的努力可能白费，因此能力匹配和目标明确是员工努力带来工作绩效的前提。
       　　能力匹配问题本质是根据员工能力进行人力资源配置，使人尽其才，同时对人才进行培养以满足工作需要;目标明确本质是给员工指明方面，减少员工工作盲目性。管理者一方面应当使组织目标的重要性为员工所认识、自觉认同，并将员工的个人目标和组织目标紧密联系起来;另一方面，应当积极地为员工完成组织目标创造条件，为员工进行业务辅导和资源支持。
        　　3、组织信用和绩效评价是工作绩效带来组织奖励的前提 
       　　如果组织没有信用，承诺的'事项不能兑现，或者不能公正的评价员工的绩效，这样都可能带来组织奖励的不能兑现，因此组织信守承诺和绩效评价准确有效是工作绩效提升带来组织奖励的前提。
       　　期望理论曾提出激励效应是期望值和激励效价的乘积，如果组织承诺事项不能兑现，会降低员工的期望值，就会影响员工的积极性。
       　　如果没有公平公正的绩效评价系统，员工的业绩不能得到肯定，自然也不会得到组织的奖励。绩效评价系统一定要能识别组织期望的行为并能给与公平公正的评价，否则也会降低员工的期望值进而影响员工的积极性。
        　　4、激励有效和感觉公平是组织奖励带来员工满意的前提 
       　　激励如果没有效果不会带来员工满意，员工如果有不公平感觉将会引起员工不满意，因此激励有效和感觉公平是组织奖励带来员工满意的前提。
        　　二、企业做好薪酬管理的要点 
        　　1、薪酬分配应有利于增强企业的核心能力 
       　　由于外部市场环境的易变性和不可预测性，许多企业开始运用基于资源的竞争战略，即通过培育企业内部的核心资源优势，使得竞争对手在短期内难以模仿，从而赢得竞争优势。企业核心能力包括：技术创新能力、企业管理创新能力、市场响应能力、资源配置能力、员工学习能力、响应变革能力、自我批判能力等。一个企业应该深入分析企业发展所依靠的核心能力是什么，并在价值评价中给予认可，通过适当的价值分配形式来培育和强化核心能力。
        　　2、薪酬策略适应企业环境的发展变化 
       　　薪酬对于员工和企业的重要性决定了薪酬策略的重要性。薪酬策略，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式，企业必须就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形式以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制订薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统本身的有效性做出评价而后不断予以完善。
        　　3、薪酬制度应遵循公平有效和合法性原则 
       　　薪酬管理对于几乎任何一个组织来说都是一个比较棘手的问题，这主要是因为企业的薪酬管理系统一般要同时达到公平性、有效性和合法性三大目标。同时，在制度上给予规范化和明确化。
        　　三、企业做好薪酬管理的方法 
        　　1、重视薪酬与团队的关系 
       　　以团队为基础开展项目，强调团队内协作的方式与越来越流行，与之相适应，应该针对以团队设计专门的激励方案和薪酬计划，其激励效果比简单的单人激励效果好。团队奖励计划尤其适合人数较少，强调协作的组织。
        　　2、薪酬的细化 
       　　首先是薪酬结构的细化，多元化、多层次、灵活的薪酬构成。专门人员薪酬设计专门化，此外，在一些指标制定过程中，也应当细化，尽量避免“一刀切”做法。例如，职务评价、绩效考评系统，不同职位层和不同性质岗位的考评应该分别制定标准。
        　　3、薪酬制度的透明化 
       　　薪酬支付方式公开还是保密存在很大争议。但支持透明化的呼声越来越高，保密的薪酬制度使薪酬应有的激励作用大打折扣，而且，保密制度是员工的好奇心加强，通过各种渠道打探员工工资，影响制度的实行。透明化的薪酬制传达了一个信息：公司的薪酬制度，没有必要隐瞒，薪酬高的人有奇高的道理，低的人有其不足之处;欢迎所有员工监督其公正性，透明化实际是建立在公平公正和公开的基础上的，具体包括几个做法：让员工参与薪酬制定，制定薪酬时，除各部门领导外，还有一定数量的员工代表;职务评价时，尽量采用简单方法，使之容易理解;发布文件详细向员工说明工资制定过程;平定后制定的工资制度，描述务必详细，尽可能不让员工产生误解;设立一个员工信箱，随时解答员工在薪酬方面的疑问，处理员工的投诉。
        　　4、有弹性、可选择的福利制度 
       　　公司在福利方面的投入在总成本里所占比例是比较高的，但这部分支出往往被员工忽视，认为不如货币形式的薪酬实在，有一种吃力不讨好的感觉;而且，员工在福利方面的偏好也是因人而异的，解决这个问题目前最常用的采用选择型福利，即让员工在规定范围里选择自己喜欢的福利组合。
               

8. 薪酬管理具有哪些形式

    　　导语：从总体管理流程来看，薪酬管理属于企业人力资源管理的一个末端环节，它位于一系列人力资源管理职能之后，尤其是在职位分析与评价以及绩效管理等完成之后才能得到的一个结果。
         　　薪酬管理具有哪些形式        　　1.基本薪资 
       　　是雇主为已完成工作而支付的基本现金薪酬。它反映的是工作或技能价值，而往往忽视了员工之间的个体差异。某些薪酬制度把基本工资看作是雇员所受教育、所拥有技能的一个函数。对基本工资的调整可能是基于以下事实：整个生活水平发生变化或通货膨胀;其他雇员对同类工作的薪酬有所改变;雇员的经验进一步丰富;员工个人业绩、技能有所提高。
        　　2.绩效工资 
       　　是对过去工作行为和已取得成就的认可。作为基本工资之外的增加，绩效工资往往随雇员业绩的变化而调整。调查资料表明，美国90%的公司采用了绩效工资。我国的广大企业在2000年前后开始的新一轮工资改革中也都纷纷建立了以绩效工资为主要组成部分的岗位工资体系，事业单位在2006年的工资改革中也都设置了绩效工资单元。
        　　3.激励工资 
       　　激励工资也和业绩直接挂钩。有时人们把激励工资看成是可变工资，包括短期激励工资和长期激励工资。短期激励工资，通常采取非常特殊的绩效标准。例如：在普拉克思航空公司的化学与塑料分部，每个季度如果达到或者超过了8%的资本回报率目标，就可以得到一天的工资;回报率达到9.6%，在这个季度工作了的每个员工可得到等于两天工资的奖金;如果达到20%的资本回报率，任何员工都可以得到等于8.5天的工资奖金。而长期激励工资，则把重点放在雇员多年努力的成果上。高层管理人员或高级专业技术人员经常获得股份或红利，这样，他们会把精力主要放在投资回报、市场占有率、资产净收益等组织的长期目标上。
       　　虽然激励工资和绩效工资对雇员的业绩都有影响，但两者有三点不同：一是激励工资以支付工资的方式影响员工将来的行为，而绩效工资侧重于对过去工作的认可，即时间不同;二是激励工资制度在实际业绩达到之前已确定，与此相反，绩效工资往往不会提前被雇员所知晓;三是激励工资是一次性支出，对劳动力成本没有永久的影响，业绩下降时，激励工资也会自动下降，绩效工资通常会加到基本工资上去，是永久的增加。
        　　4.福利和服务 
       　　包括休假(假期)、服务(医药咨询、财务计划、员工餐厅)和保障(医疗保险、人寿保险和养老金)，福利越来越成为薪酬的一种重要形式。
       　　相关推荐：        　　如何提高薪酬管理的满意度 
       　　员工对薪酬管理的满意程度是衡理薪酬管理水平高低的最主要标准。让员工对薪酬满意，使其能更好地为公司工作，是进行薪酬管理的根本目的。员工对薪酬管理的满意程度越高，薪酬的激励效果越明显，员工就会更好的工作，于是就会得到更高的薪酬，这是一种正向循环;如果员工对薪酬的满意度较低，则会陷入负向循环，长此以往，会造成员工的流失。员工对薪酬管理的满意度，取决于薪酬的社会平均比较和公正度。
       　　社会平均比较是指员工会将自己的薪酬水平与同等行业同等岗位的薪酬进行比较，如果发现自己的薪酬高于平均水平，则满意度会提高，如果发现自己的薪酬低于平均水平，则满意度会降低。薪酬管理的主要工作之一就是对岗位的价值进行市场评估，确定能吸引员工的薪酬标准。
       　　公平度是指员工把自己薪酬与其他员工薪酬进行比较之后感觉到的.平等程度。提高公平程度是薪酬管理中的难点。实际上，人力资源部门不可能在这点上做到让全体员工满意。许多公司之所以实行的薪酬保密制度，就是为了防止员工得知其他员工的薪酬水平后，降低对薪酬管理公平度的认同。另外，如果没有对公平度的认同，员工也会很难认同薪酬与绩效间的联系，从而降低绩效考评的效果。
       　　提高薪酬管理的满意度可以从与社会平均水平比较和提高公平度两个方面进行。可以建议将公司员工的薪酬水平定在稍高于同行业同岗位的薪酬水平之上，这样有利于员工的稳定和招募。
       　　公平度是员工的主观感受，人力资源部门不要试图通过修订薪酬制度来解决这个问题。当然，薪酬制度在不适应公司发展的需要时，可以进行修订，但它不是提高公平度的最有效办法。在解决这个问题上，人力资源部门应该将注意力集中在薪酬管理的过程中，而不是薪酬管理的结果上。
       　　比如，在制定薪酬制度时，我们可以让员工参与进来。实践证明，员工参与决策能使决策更易于推行。一些老板和管理者担心，员工参与薪酬制度的制定会极大的促使政策倾向于员工自身的利益，而不顾及公司的利益。这个问题在现实中是存在的，但解决办法是让老板、管理者和员工一起来讨论分歧点，求得各自利益的平衡。实际上，员工不会因为自身的利益而导致不负责任的决策。
       　　员工参与或不参与的区别仅在于：如果员工参与，在政策制定之彰就会发现并解决问题;如果员工不参与，当政策执行时，同样会暴露出问题，但这时往往已丧失了解决问题的时机。
       　　另外，人力资源部门还要促使老板、管理者和员工建立起经常性的关于薪酬管理的沟通，促进他们之间的相互信任。总之，沟通、参与与信任会显著影响员工对薪酬管理的看法，从而提高对薪酬管理的满意度。